Biblie współczesnej ekonomii cz. II - 22 Niezmienne prawa marketingu (A. Ries i J. Trout, 1996)

22 Niezmienne prawa marketingu, 1996

Przedstawiamy obszerne fragmenty drugiej najważniejszej książki współczesnego marketingu, biblii marketingu XX-go wieku, można by rzec za Andersonem - marketingu atomów. Te podstawowe, czasem wręcz oczywiste psychologicznie prawa dziwnym trafem niezwykle rzadko stosowane są prawidłowo w prawdziwym życiu. Gdyby jednak zapatrzeni w siebie marketingowcy znali je, potrafili je zrozumieć, a przede wszystkim potrafili przełożyć ich treść na praktykę zarządzania firmą, znacznie rzadziej trwonili by ogromne sumy na bezskuteczną reklamę czegoś co i tak nie może przynieść korzyści.
Znajomość tych praw to podstawa we współczesnym świecie. Ich zrozumienie to klucz do sukcesu.
Gorąco polecam.
Citronian-Man.

----------------------------------------------------------------
Marketing nie jest walką na produkty jest walką na percepcje.
Neil Armstrong był pierwszym człowiekiem, który postawił stopę na Księżycu. Kto był drugim?
Roger Bannister był pierwszym człowiekiem, który przebiegł milę (około 1,6 km) w 1 minutę. Kto był drugim?
Jak się nazywał człowiek, który pierwszy samotnie przeleciał nad Atlantykiem? Prawda, że to był Charles Lindbergh?
Jak się nazywał człowiek, który drugi samotnie przeleciał nad Atlantykiem? Prawda, że nie tak łatwo na to odpowiedzieć?
Drugim człowiekiem, który samotnie przeleciał nad Atlantykiem, był Bert Hinkler. Był lepszym pilotem niż Lindbergh — leciał szybciej, zużył mniej paliwa. Ale kto kiedy słyszał
o Bercie Hinklerze? (Wyszedł z domu i nawet jego żona od tego czasu o nim nie słyszała.)
Większość firm naśladuje Berta Hinklera, a nie Lindbergha. Czeka na rozwój rynku. Następnie stara się na ten rynek wprowadzić lepszy wyrób, często opatrzony swoją marką. W konkurencyjnym otoczeniu kolejny wyrób, będący rozszerzeniem nazwy firmowej, ma niewielką szansę na to, by się stać dużą, opłacalną marką. 

1. Prawo pierwszeństwa

Lepiej być pierwszym niż lepszym.

Wielu ludzi uważa, że w marketingu podstawową sprawą jest przekonanie potencjalnych klientów, iż się dysponuje lepszym wyrobem albo lepszą usługą.

Nieprawda. Jeżeli się ma niewielki udział w rynku i musi się toczyć walkę z silniejszymi konkurentami, dysponującymi większymi środkami finansowymi, to jest to efekt zastosowania w przeszłości błędnej strategii marketingowej. Naruszone zostało pierwsze prawo marketingu.

Podstawową sprawą w marketingu jest stworzenie kategorii, w której jest się pierwszym. Prawo pierwszeństwa głosi: lepiej być pierwszym niż lepszym. Znacznie łatwiej bowiem doprowadzić do tego, żeby ludzie najpierw pomyśleli o nas, niż przekonać ich, że nasz wyrób jest lepszy od tego, o którym pomyśleli na początku.

Pokażemy na przykładzie, jak działa prawo pierwszeństwa. Zadajmy sobie dwa pytania:

1.         Jak się nazywał człowiek, który pierwszy samotnie przeleciał nad Atlantykiem? Prawda, że to był Charles Lindbergh?

2.         Jak się nazywał człowiek, który drugi samotnie przeleciał nad Atlantykiem? Prawda, że nie tak łatwo na to odpowiedzieć?

Drugim człowiekiem, który samotnie przeleciał nad Atlantykiem, był Bert Hinkler. Był lepszym pilotem niż Lindbergh — leciał szybciej, zużył mniej paliwa. Ale kto kiedy słyszał

o Bercie Hinklerze? (Wyszedł z domu i nawet jego żona od tego czasu o nim nie słyszała.)

Większość firm naśladuje Berta Hinklera, a nie Lindbergha. Czeka na rozwój rynku. Następnie stara się na ten rynek wprowadzić lepszy wyrób, często opatrzony swoją marką. W konkurencyjnym otoczeniu kolejny wyrób, będący rozszerzeniem nazwy firmowej, ma niewielką szansę na to, by się stać dużą, opłacalną marką (zob. rozdział 12: Prawo rozszerzania asortymentu).

Przodująca marka w każdej niemal kategorii jest pierwszą, która przychodzi na myśl potencjalnemu klientowi. W samochodach do wynajęcia — Hertz. W komputerach — IBM. W napojach na bazie coli — Coca-Cola.

Po II wojnie światowej Heineken było pierwszym importowanym piwem, które w Ameryce zdobyło sobie popularność. A zatem, po czterdziestu latach, które importowane piwo jest na pierwszym miejscu? To, które ma najlepszy smak? Czy Heineken? Dzisiaj sprzedaje się w Ameryce 425 rodzajów importowanego piwa. Z pewnością niektórej nich smakują lepiej niż Heineken, ale czy to ma jakieś znaczenie? Heineken, nadał zajmuje pierwsze miejsce wśród importowanych piw, z 30% udziałem w rynku.

Pierwszym krajowym lekkim piwem było Miller Lite. Jakiego piwa zatem najwięcej się dzisiaj sprzedaje w Ameryce? Tego o najlepszym smaku? Czy tego, które pierwsze przychodzi na myśl?

Nie zawsze jednak to, co pierwsze, osiągnie powodzenie. Ważny może być wybór odpowiedniego momentu, Czasem to, co pierwsze, może się okazać spóźnione. Na przykład „USA Today" jest wprawdzie pierwszym dziennikiem ogólnokrajowym, ale ma niewielkie szanse powodzenia. Poniósł już 800 min USD strat i nie było jeszcze roku, w którym osiągnąłby zysk. Być może w epoce telewizji jest już za późno na ogólnokrajowy dziennik.

Niektóre „premiery" są tylko kiepskimi pomysłami, które do niczego nie prowadzą. Frosty Paws (Zamrożone łapy), pierwsze lody dla psów, zapewne nie osiągną sukcesu. Psy je uwielbiają, ale co z tego. To właściciele kupują wyroby spożywcze, a oni uważają, że psom nie potrzeba specjalnych lodów. Powinny się zadowalać wylizywaniem talerzy.

Prawo pierwszeństwa odnosi się do dowolnego wyrobu, dowolnej marki, dowolnej kategorii. Załóżmy, że czytelnik nie wie, która wyższa uczelnia była pierwszą założoną w Ameryce. Zawsze może spróbować odgadnąć, zastępując wyraz „pierwszy" wyrazem „przodujący". Większość ludzi zapewne powiedziałaby, że Harvard. Tak się składa, że była to właśnie pierwsza uczelnia w Ameryce. (A jak się nazywa druga? Otóż William and Mary, nieco tylko bardziej znana od Berta Hinklera.)

Trudno sobie wyobrazić coś bardziej podobnego do siebie niż bliźniaki. A jednak bliźniaki często narzekają, że kiedy ktoś najpierw pozna jedno z nich, to zawsze lubi je bardziej od poznanego później.

Ludzie mają skłonność trzymania się tego, co już do nich należy. Nawet jeżeli się pozna kogoś trochę lepszego od własnej żony czy męża, to i tak nie warto dokonywać zamiany, kiedy się weźmie pod uwagę honoraria adwokatów i dzielenie się domem oraz dzieciakami.

Prawo pierwszeństwa odnosi się także do czasopism. Dlatego „Time" góruje nad „Newsweekiem", „People" nad „Us", a „Playboy" nad „Penthouse". Albo weźmy przykład „TV Guide". Na początku lat 50. potężna wówczas Curtis Publishing Company usiłowała wprowadzić na rynek tygodnik z programami telewizyjnymi, który konkurowałby z początkującym „TV Guide". Chociaż „TV Guide" miał jedynie minimalną przewagę, to — mimo całej potęgi Curtisa — jego wydawnictwo nie zdołało na tym polu ruszyć z miejsca. Teren został już zajęty przez „TV Guide".

Prawo pierwszeństwa odnosi się zarówno do „twardych" kategorii w rodzaju samochodów czy komputerów, jak i do „miękkich", takich jak uniwersytety i piwo. Jeep był pierwszym samochodem terenowym z napędem na cztery koła,

Acura — pierwszym luksusowym samochodem japońskim, IBM — pierwszym producentem dużych komputerów, a Sun Microsystem — pierwszym producentem mikrokomputerów profesjonalnych. I tak już pozostało. Przodującymi markami są nadal Jeep, Acura, IBM i Sun.

Chrysler pierwszy wprowadził na rynek samochód dostawczy. Dzisiaj Chrysler ma 10% udziału w rynku samochodów osobowych i 50% udziału w rynku samochodów dostawczych. Czy istotą marketingu samochodów jest produkowanie lepszych samochodów, czy wejście w pierwszej kolejności na rynek?

Pierwszą drukarkę laserową wprowadziła firma komputerowa Hewlett-Packard. Dzisiaj ma ona 5% udziału w rynku komputerów osobistych i 45% udziału w rynku drukarek laserowych.

Gillette był pierwszą maszynką do golenia, Tide — pierwszym detergentowym proszkiem do prania, Hayes — pierwszym modemem komputerowym. Nadal są to przodujące marki.

Jednym z powodów utrzymywania przodującej pozycji przez pierwszą markę na rynku jest to, że jej nazwa często staje się nazwą wyrobu. Xerox, firmowa nazwa pierwszej kopiarki stosującej zwykły papier, dała nazwę wszystkim kopiarkom. Ludzie stają przed kopiarką Ricoha, Sharpa czy Kodaka i pytają: „Jak się na tym robi kserokopię?". Proszą o Kieenexa, kiedy na opakowaniu wyraźnie widać nazwę Scott. Proponują Coca-Colę, kiedy mają Pepsi.

Iłu ludzi prosi o taśmę celofanową, a nie o Scotch? Niewielu. Większość ludzi korzysta z nazw firmowych, które stały się nazwami własnymi, na przykład Band-Aid, Fiber- glas i wiele innych. Niektórzy dokonują łamańców, żeby przekształcić markę w nazwę własną: „Zfedeksuj tę paczkę na Wybrzeże" (od nazwy firmy FedEx dokonującej ekspresowych przewozów). Jeżeli wprowadza się pierwszą markę w nowej kategorii wyrobów, należy zawsze dążyć do wyboru takiej nazwy, która może się przekształcić w nazwę własną.

(Prawnicy radzą postępować odwrotnie, ale co oni wiedzą o prawach marketingu?)

Nie tylko pierwsza marka zazwyczaj zajmuje przodującą pozycję, ale też często wielkość sprzedaży dalszych marek odpowiada kolejności ich wprowadzania na rynek. Najlepszym tego przykładem jest ibuprofen (środek przeciwbólowy i przeciwzapalny). Pierwszy pojawił się Advil, drugi Nuprin, trzeci Medipren. Taka też jest dokładnie ich kolejność według wielkości sprzedaży: Advil ma 51% udziału w rynku ibuprofenu, Nuprin 10% i Medipren 1%.

Czwartą marką na rynku był Motrin IB. Chociaż Motrin jest popularną nazwą recepturową ibuprofenu, jego udział w rynku wynosi zaledwie 15% (warto pamiętać, że przy wprowadzaniu na rynek Advilu stosowano reklamę opartą na sloganie: „Zawiera to samo, co recepturowy Motrin"). Zwróćmy też uwagę na zmianę nazwy własnej. Klienci używają nazwy „Advil". Rzadko kiedy mówią o ibuprofenie. Nawet lekarz mówi pacjentowi: „Niech pan zażyje dwa advile i zadzwoni do mnie rano".

Weźmy też pod uwagę Tylenol, pierwszą firmową markę acetaminofenu. Tylenol tak daleko wyprzedza drugą z kolei markę, że trudno w ogóle ustalić, która marka jest druga.

Skoro tajemnicą powodzenia jest to, żeby najpierw przychodzić na myśl klientowi, to jaką strategię stosuje większość firm? Otóż strategię lepszego wyrobu. Najnowszym i najmodniejszym tematem w zarządzaniu jest ocena porównawcza (benchmarking), proces analitycznego porównywania swojego wyrobu z najlepszymi w danym przemyśle. Reklamuje się ją jako szczytowe osiągnięcie strategii konkurencji. Stanowi zasadniczy element w procesie nazywanym „totalnym zarządzaniem jakością".

Niestety, ocena porównawcza jest nieskuteczna. Niezależnie od tego, jak jest naprawdę, ludzie postrzegają pierwszy wyrób, który przychodzi im na myśl, jako lepszy. Marketing jest walką na percepcje; a nie na wyroby.

Jak się więc nazywa pierwsza marka aspiryny? Acetaminofenu? Ibuprofenu? (Wskazówka: zastąp wyraz „pierwsza" wyrazem „przodująca", a znajdziesz odpowiedź na wszystkie trzy pytania.)

Firma Charles Schwab określa siebie jako największą amerykańską firmę maklerską, stosującą obniżone ceny. Czy dziwi cię to, że Charles Schwab jest Lindberghiem w tej dziedzinie?

Neil Armstrong był pierwszym człowiekiem, który postawił stopę na Księżycu. Kto był drugim?

Roger Bannister był pierwszym człowiekiem, który przebiegł milę (około 1,6 km) w 1 minutę. Kto był drugim?

George Washington był pierwszym prezydentem USA. Kto był drugim?

Thomas to pierwsza marka angielskich bułeczek. Jaka była druga?

Gatorade to pierwszy napój specjalnie dla sportowców. Jak się nazywał drugi?

Jeżeli zajmuje się drugie miejsce w umyśle potencjalnych klientów, to czy jest się skazanym na wieczne zapomnienie wraz z Buzzem Aldrinem, Johnem Landym, Johnem Adamsem, jakąś nieznaną angielską bułeczką i jakimś nieznanym napojem dla sportowców? Niekoniecznie. Na szczęście istnieją też inne prawa.

2. Prawo kategorii

Jeżeli nie możesz być pierwszy w danej kategorii, to ustanów nową kategorię, w której będziesz pierwszy.

Jak się nazywała trzecia osoba, która przeleciała nad Atlantykiem?

Jeżeli nie wiedziałeś, że Bert Hinkłer był drugą osobą, która przeleciała nad Atlantykiem, zapewne sądzisz, że na pewno nie wiesz, kto był trzeci. Ale wiesz. Była to Amelia Earhart.

Czy o Amelii wiesz, że była trzecią osobą, która przeleciała nad Atlantykiem, czy też, że była pierwszą kobietą, która tego dokonała?

Wielki sukces piwa Heinekena na rynku amerykańskim mógł skłaniać łudzi od Anheuser-Buscha do importu i dystrybucji jakiegoś innego markowego piwa. Ale tego nie zrobili, wychodząc z założenia, że jeżeli istnieje rynek na drogie piwo importowane, to być może istnieje również rynek na drogie piwo krajowe. Zaczęli więc promocję Michelob, pierwszego takiego właśnie piwa. Dziś sprzedaje się go dwukrotnie więcej niż Heinekena. (Wprawdzie Anheuser-Busch zaczął też importować piwo Carlsberg, cieszące się dobrą opinią w Europie, jednak w USA nie osiągnęło sukcesu.)

Miller Lite było pierwszym lekkim piwem krajowym. Pewnemu importerowi potrzeba było pięciu lat, żeby dojść do wniosku, że jeżeli istnieje rynek na lekkie piwo krajowe, to być może istnieje też rynek na lekkie piwo importowane. W efekcie sprowadził Amstel Light, które

stało się najlepiej sprzedawanym lekkim piwem importowanym.

Nie trzeba tracić nadziei, jeżeli nie należy się do kategorii, która w pierwszej kolejności przychodzi na myśl potencjalnemu klientowi. Należy wyszukać nową kategorię, w której będzie się pierwszym. Nie jest to takie trudne, jak się wydaje.

Kiedy IBM odniósł ogromny sukces na rynku komputerów, wszystkie firmy zaczęły się nimi zajmować: Borroughs, Control Data, General Electric, Honeywell, NCR, RCA, Sperry. Nazywano je Królewną Śnieżką i siedmioma krasnoludkami.

Który z tych krasnoludków rozrósł się, zyskał znaczenie w skali światowej, zatrudnił 126 tys. pracowników i osiągnął wartość sprzedaży 14 mld USD, stając się firmą, często określaną jako druga firma komputerowa na świecie? Żaden. Najskuteczniejszą firmą komputerową lat 70. i 80. po IBM była Digital Equipment Corporation. IBM zajmował pierwsze miejsce w komputerach. DEC zajmował pierwsze miejsce w minikomputerach.

Wiele innych firm komputerowych (i ich przedsiębiorczy właściciele) zdobyło sławę i majątek kierując się prostą zasadą: jeżeli nie możesz być pierwszy w danej kategorii, to ustanów nową kategorię, w której będziesz pierwszy.

Tandem pierwszy wprowadził komputery odporne na zakłócenia i rozbudował przedsiębiorstwo, osiągając obroty w wysokości 1,9 mld USD. Wobec tego Stratus zajął się minikomputerami odpornymi na zakłócenia. Obecnie Stratus jest przedsiębiorstwem osiągającym obroty w wysokości 500 min USD.

Czy prawa marketingu są trudne? Nie — są zupełnie proste. Jednakże ich zastosowanie w praktyce jest już inną sprawą.

Cray Research stworzył pierwszy superkomputer i osiągnął obroty rzędu 800 min USD. Wobec tego Convex poszedł po rozum do głowy i wprowadził aa rynek pierwszy minisuperkomputer. Obecnie obroty Convexu sięgają 200 min USD.

Niekiedy można przekształcać się z odległego uczestnika wyścigu w zwycięzcę przez stworzenie nowej kategorii. Commodore było jednym z wielu producentów domowych komputerów osobistych bez perspektyw aż do chwili, gdy wypuścił na rynek Amigę, pierwszy komputer multimedialny. Dziś Commodore Amiga cieszy się dużym powodzeniem, a wartość sprzedaży przekracza rocznie 500 min USD.

Można być pierwszym na wiele różnych sposobów. Dell wszedł na zatłoczony rynek komputerów osobistych jako pierwsza firma sprzedająca je na telefoniczne zamówienie. Dzisiaj Dell ma obroty wynoszące 800 min USD.

Kiedy wprowadza się na rynek nowy wyrób, nie należy zaczynać od pytania „Pod jakim względem nasz wyrób jest lepszy od konkurencyjnego?", ale „Pod jakim względem jest pierwszy?". Czyli — inaczej mówiąc — „W jakiej kategorii jest pierwszy?".

Charles Schwab nie stworzył lepszej od innych firmy maklerskiej. Stworzył pierwszą firmę stosującą obniżone ceny.

„Lear's" nie był pierwszym magazynem dla kobiet. Był pierwszym magazynem dla dojrzałych kobiet. Był „magazynem dla kobiety, która nie urodziła się wczoraj".

Jest to wbrew klasycznej strategii marketingowej, nastawionej na markę: Jak doprowadzić do tego, żeby ludzie woleli moją markę? Zapomnijmy o marce. Myślmy o kategoriach. Potencjalni klienci często przyjmują postawę defensywną wobec marki, ponieważ wszyscy mówią o tym, dlaczego ich marka jest lepsza. Ale potencjalni klienci są otwarci na kategorie. Każdego interesuje nowość, ale niewielu interesuje się tym, co jest lepsze.

Jeżeli jesteśmy pierwsi w jakiejś kategorii, to promujmy tę kategorię. W zasadzie nie mamy konkurencji. DEC tłumaczy swoim potencjalnym klientom, dlaczego powinni kupić minikomputer w ogóle, a nie minikomputer DEC.

Na początku Hertz sprzedawał usługi wynajmowania samochodów. Coca-Cola sprzedawała napoje orzeźwiające. Programy marketingowe obu firm były w tamtych czasach skuteczniejsze.

3. Prawo pierwszeństwa myśli.

Lepiej być pierwszym w czyjejś świadomości niż pierwszym na rynku.

Pierwszym osobistym komputerem na świecie był MITS Altair 8800 (niefortunnie wybrana nazwa). Z prawa pierwszeństwa wynikałoby, że powinien on być marką nr 1 komputerów osobistych. Niestety, już go nie ma wśród nas.

Du Mont skonstruował pierwszy odbiornik telewizyjny nadający się do sprzedaży, Duryea—pierwszy samochód, a Hurley — pierwszą pralkę mechaniczną. Niczego z tego już nie ma.

Czy jest jakiś błąd w prawie pierwszeństwa, przedstawionym w rozdziale 1? Nie, ale prawo pierwszeństwa myśli stanowi jego modyfikację. Lepiej być pierwszym w czyjejś świadomości niż pierwszym na rynku. Nie wyraża to jeszcze w pełni znaczenia tego, co oznacza pierwszeństwo myśli. W marketingu decyduje to o wszystkim. Być pierwszym na rynku jest ważne tylko ze względu na to, że dzięki temu można być pierwszym w świadomości.

Na przykład IBM nie był pierwszy na rynku dużych komputerów. Pierwszy był Remington RAND ze swoim komputerem UNIVAC. Jednakże dzięki wytężonym działaniom marketingowym IBM zajął pierwsze miejsce w świadomości klientów i szybko wygrał bitwę o komputery.

Prawo pierwszeństwa myśli wynika z prawa percepcji. Jeżeli marketing jest walką na percepcje, a nie na wyroby, to myśl jest ważniejsza od rynku.

Co roku tysiące kandydatów na przedsiębiorców potyka

się na tym prawie. Ktoś ma pomysł, który, jego zdaniem, zrewolucjonizuje dany przemysł. Może i tak będzie. Ale problem polega na tym, żeby ten pomysł trafił do świadomości potencjalnego klienta.

Konwencjonalnym rozwiązaniem tego problemu są pieniądze, czyli środki umożliwiające: zaprojektowanie i stworzenie organizacji produkcyjnej czy usługowej, prowadzenie konferencji prasowych, udział w pokazach handlowych, zamieszczanie ogłoszeń oraz prowadzenie korespondencyjnej kampanii reklamowej (zob. rozdział 22: Prawo zasobów).

Niestety, prowadzi to do wniosku, że istnieje jedna odpowiedź na wszystkie pytania marketingowe: pieniądze. A to nieprawda. Na marketing marnuje się więcej pieniędzy niż na jakikolwiek inny rodzaj ludzkiej działalności (oczywiście poza działalnością rządu).

Bardzo trudno jest zmienić sposób myślenia. To jak bezpośredni atak na okopanego nieprzyjaciela. Najbardziej znanym tego przykładem w historii była szarża lekkiej kawalerii w Bałakławie; drugie miejsce zajmuje klęska Picketta pod Gettysburgiem .

Wang jako pierwszy wprowadził procesory tekstu. Jednak świat zlekceważył te urządzenia i przeszedł na komputery. Wang - mimo wydatku milionów dolarów na promocję jego komputerów osobistych i minikomputerów — nadal jest postrzegany tylko jako firma zajmująca się procesorami tekstów, ponieważ nie potrafił we właściwym momencie przeprowadzić odpowiedniej zmiany.

Xerox pierwszy wprowadził kopiarki, a następnie usiłował wejść na rynek komputerów. Dwadzieścia lat później, mimo wydania 2 mid USD, Xerox nie ma nic do powiedzenia na tym rynku.

Chce się coś zmienić w komputerze? Po prostu trzeba zmienić lub usunąć z pamięci istniejącą treść. Chce się coś zmienić w świadomości? Dajmy sobie spokój. Kiedy ktoś już wyrobił sobie jakieś zdanie, to rzadko kiedy, jeżeli w ogóle, da się je zmienić. W marketingu najbardziej marnotrawnym działaniem jest próba zmiany czyjegoś zdania.

To wyjaśnia tajemnicę, dlaczego człowiek może sobie niemal natychmiast wyrobić zdanie. Jednego dnia ktoś jest zupełnie nieznany, następnego — sławny. Pojawienie się kogoś lub czegoś z dnia na dzień nie jest zjawiskiem niezwykłym.

Jeżeli chce się wywrzeć na kimś duże wrażenie, nie można najpierw wśliznąć się do jego świadomości, a następnie przez dłuższy czas, powoli zdobywać dobrą opinię. Umysł nie działa w taki sposób. Trzeba z hukiem do niego się wedrzeć.

Trzeba się wdzierać, a nie wślizgiwać, ponieważ ludzie nie lubią zmieniać zdania. Kiedy już w jakiś sposób nas postrzegają, to jest to ostateczne. Jak gdyby rejestrują nas sobie w umyśle jako osobę określonego rodzaju. W ich pojęciu nie można stać się kimś innym.

Jedną z zagadek marketingu jest rola pieniędzy. Jednego dnia można zdziałać cuda za pomocą kilku dolarów. Innego dnia miliony dolarów nie zdołają uratować firmy od upadku. Kiedy się ma otwarty umysł, można wiele zrobić, dysponując nawet niewielką kwotą. Apple wystartował z komputerami, mając do dyspozycji 91 tys. USD, wniesione przez Mike'a Markkułę.

Rozwiązaniu problemu, jak trafić do świadomości potencjalnych klientów, sprzyjała jego prosta, łatwa do zapamiętania nazwa „Apple" (Jabłko). Konkurenci Apple'a wymyślili skomplikowane, trudne do zapamiętania nazwy. Na starcie znalazło się pięć komputerów osobistych: Apple II, Commodore Pet, IMSAI 8080, MITS Altair 8800 i Radio Shack TRS-80. Która z tych nazw była najprostsza i najłatwiejsza do zapamiętania?

4. Prawo percepcji

Marketing nie jest walką na wyroby Jest walką na percepcje.

Wielu ludzi uważa, że marketing jest walką na wyroby. Uważają, że w długim okresie wygrywa najlepszy wyrób.

Marketingowcy zajmują się prowadzeniem badań i zdobywaniem informacji o faktach. Analizują sytuację, aby się upewnić, że prawda jest po ich stronie. Następnie śmiało wkraczają na arenę marketingu, mając pewność, że dysponują najlepszym wyrobem i że w końcu najlepszy wyrób zwycięży.

Jest to złudzenie. Nie ma żadnej obiektywnej rzeczywistości. Nie ma żadnych faktów. Nie ma żadnych najlepszych wyrobów. W świecie marketingu istnieją jedynie percepcje w świadomości klienta czy potencjalnego klienta. Rzeczywistością jest percepcja. Wszystko poza tym jest złudzeniem.

Każda prawda jest względna. Względna zarówno dla nas, jak i dla każdej innej istoty ludzkiej. Kiedy powiadam: „Ja mam rację, zaś tamten się myli", tak naprawdę mówię jedynie, że trafniej od niego coś postrzegam.

Większość ludzi uważa, że umie trafniej postrzegać niż inni. Mają poczucie własnej nieomylności. Ich percepcje są zawsze trafniejsze niż percepcje ich sąsiadów i przyjaciół. Prawda i percepcje stapiają się w umyśle tak, że nie ma już między nimi żadnej różnicy.

Niełatwo jest to dostrzec. Aby poradzić sobie z przerażającą rzeczywistością samotności we wszechświecie, ludzie identyfikują się ze światem zewnętrznym. Żyją w świecie

książek, kina, telewizji, gazet, magazynów. Należą do klubów, organizacji i instytucji. Te zewnętrzne przejawy świata wydają się bardziej realne niż realność ich własnych umysłów.

Człowiek kurczowo się trzyma przekonania, że rzeczywistość to świat istniejący poza jego świadomością i że jednostka jest maleńką plamką na pojeździe kosmicznym, jakim jest świat. W istocie jest akurat odwrotnie. Jedyna rzeczywistość, jakiej możemy być całkowicie pewni, to ta, która mieści się w naszej percepcji. Jeżeli istnieje wszechświat, to istnieje w naszej świadomości i w świadomości innych. Taka jest rzeczywistość, z którą muszą się uporać programy marketingowe.

Tam, na zewnątrz, mogą istnieć oceany, rzeki, miasta i miasteczka, drzewa i domy, ale możemy się o tym przekonać jedynie dzięki naszym percepcjom. Marketing to manipulowanie takimi percepcjami.

Większość błędów marketingu wynika z założenia, że marketing to nic innego, jak osadzona w rzeczywistości walka na wyroby. Prawa, które przedstawiamy w tej książce, są oparte na założeniu akurat odwrotnym.

To, co niektórzy marketingowcy uważają za naturalne prawa marketingu, wynika z błędnej przesłanki, że bohaterem programu marketingowego jest wyrób i że o przegranej lub wygranej decydują cechy wyrobu. To powoduje, że naturalny, logiczny sposób wprowadzenia wyrobu na rynek jest zawsze błędny.

Można przezwyciężyć swoje z natury błędne instynkty marketingowe, analizując sposób powstawania percepcji w umyśle i skupiając programy marketingowe na tych percepcjach.

Każdy z nas (producent, dystrybutor, detalista, potencjalny klient, klient) patrzy na świat własnymi oczami. Jeżeli znajduje się tam obiektywna prawda, to w jaki sposób ją poznamy? Kto ją zmierzy? Kto nam to powie? Jedynie inna osoba, patrząca na tę samą scenę przez inną parę okien-oczu.

Prawda nie jest niczym więcej ani niczym mniej niż percepcją określonego eksperta. Kim zaś jest ten ekspert? Jest kimś, kto przez kogoś innego jest postrzegany jako ekspert.

Jeżeli prawda jest tak nieuchwytna, to dlaczego w marketingu tak wiele się dyskutuje o tak zwanych faktach? Dlaczego tak wiele decyzji marketingowych opiera się na porównywaniu faktów? Dlaczego tak wielu marketingowców zakłada, że prawda jest po ich stronie, że ich zadaniem jest wykorzystanie tej prawdy jako narzędzia do skorygowania błędnych percepcji w umyśle potencjalnego klienta?

Marketingowcy skupiają uwagę na faktach, gdyż wierzą w obiektywną rzeczywistość. Łatwo też marketingowcom zakładać, że prawda jest po ich stronie. Jeżeli się myśli, że do wygrania wałki marketingowej trzeba mieć najlepszy wyrób, to łatwo uwierzyć, że się taki wyrób ma. Do tego potrzeba jedynie drobnej korekty własnej percepcji.

Zupełnie inną sprawą jest doprowadzenie do zmiany zdania u potencjalnego klienta. Bardzo trudno tego dokonać. Mając nieco doświadczenia z daną kategorią wyrobów klient zakłada, że ma rację. Percepcję istniejącą w swojej świadomości często traktuje jak prawdę uniwersalną. Ludzie nigdy lub niezmiernie rzadko się mylą. Tak przynajmniej o sobie sądzą.

Najłatwiej można dostrzec władzę percepcji nad wyrobami, jeżeli wyroby te znajdują się w pewnej odległości od siebie. Na przykład w USA z importowanych samochodów japońskich najwięcej sprzedaje się Hond, Toyot i Nissanów. Większość marketingowców sądzi, że walka między tymi trzema markami rozgrywa się na polu jakości, stylizacji, mocy silnika i ceny. To nieprawda. O tym, która marka wygra, decyduje to, co ludzie myślą o Hondzie, Toyocie czy Nissanie. Marketing jest walką na percepcje.

Japońscy producenci sprzedają takie same samochody w USA i w Japonii. Gdyby marketing był walką na wyroby, można by oczekiwać, że kolejność pod względem wielkości sprzedaży będzie taka sama w obydwu krajach. W końcu występuje w nich taka sama jakość, taka sama stylizacja, taka sama moc i w przybliżeniu takie same ceny. Jednakże w Japonii Honda znajduje się dopiero na trzecim miejscu, po Toyocie i Nissanie. W Japonii Toyota sprzedaje cztery razy więcej samochodów niż Honda.

Na czym więc polega różnica między Hondą w Japonii i Hondą w USA? Wyroby są takie same, ale percepcje w umysłach klientów — odmienne.

Jeżeli powie się przyjaciołom w Nowym Jorku, że się kupiło Hondę, zapytają: „Jaki kupiłeś model samochodu? Civic? Accord? Prelude?". Jeżeli się powie przyjaciołom w Tokio, że się kupiło Hondę, zapytają: „Jaki model motocykla kupiłeś?". W Japonii Honda istnieje w umysłach klientów jako producent motocykli. I okazuje się, że większość ludzi nie chce kupować samochodu od producenta motocykli.

Jak byłoby w innej sytuacji? Czy Harley-Davidson odniósłby sukces, wprowadzając na rynek samochód Harley-Davidson? Można by przypuszczać, że zależałoby to od samochodu: jego jakości, stylizacji, mocy, ceny. Można by nawet sądzić, że reputacja wysokiej klasy Harley-Davidsona byłaby korzystna. Autorzy uważają, że nie. Postrzeganie Harley-Davidsona jako firmy motocyklowej podważyłoby samochód Harley-Davidson — choćby wyrób był nie wiadomo jak dobry (zob. rozdział 12: Prawo rozszerzania asortymentu).

Dlaczego zupa Campbella zajmuje pierwsze miejsce w USA, a nie liczy się w Wielkiej Brytanii? Dlaczego zupa Heinza zajmuje pierwsze miejsce w Wielkiej Brytanii, a nie ma powodzenia w USA? Marketing jest walką na percepcje, a nie na wyroby. Marketing to proces radzenia sobie z tymi percepcjami-.

Niektórzy menedżerowie firm zajmujących się napojami orzeźwiającymi sądzą, że marketing jest sprawą smaku. Otóż New Coke zajmuje pierwsze miejsce pod względem smaku.

(Coca-Cola Co. przeprowadziła 200 tys. testów smakowych, które „udowodniły", że New Coke smakuje lepiej niż Pepsi- -Cola, a Pepsi-Cola smakuje lepiej niż Coca-Cola produkowana według oryginalnej receptury, dziś nazywana Coca- -Colą Classic.) Ale kto wygrywa walkę marketingową? Napój, który według badań smakuje najlepiej, New Coke, zajmuje trzecie miejsce. Napój, który miał najgorszy smak, Coca-Cola Classic, zajmuje pierwsze miejsce.

Wierzy się w to, w co się chce wierzyć. Marketing napojów orzeźwiających jest walką na percepcje, a nie walką na smak.

Jeszcze bardziej utrudnia walkę to, że klienci często podejmują decyzje o zakupach na podstawie percepcji z drugiej ręki. Zamiast posługiwać się własnymi percepcjami, opierają swoje decyzje zakupu na cudzej percepcji rzeczywistości. Odbywa się to według zasady: „Każdy wie, że...".

Każdy wie, że Japończycy produkują lepsze samochody niż Amerykanie. A więc ludzie podejmują decyzje o zakupach, bo każdy wie, że japońskie samochody są lepszej jakości. Kiedy się pyta nabywców w sklepach, czy mieli już osobiste doświadczenia z danym wyrobem, najczęściej odpowiadają, że nie. A poza tym zazwyczaj naginają swoje osobiste doświadczenia tak, by były zgodne z ich percepcjami.

Jeżeli się miało złe doświadczenia z japońskim samochodem, to po prostu miało się pecha, bo każdy wie, że Japończycy produkują samochody wysokiej jakości. I odwrotnie, jeżeli się miało dobre doświadczenia z amerykańskim samochodem, to się miało szczęście, bo każdy wie, że amerykańskie samochody są kiepskie.

Każdy wie, że w samochodach Audi występuje poważny problem. CBS 23 listopada 1986 roku w programie „60 minut" nadał fragment pod tytułem „Nie do opanowania". Zwrócono w nim uwagę na wiele skarg, dotyczących „niezamierzonego" przyspieszania w samochodach Audi. Sprzedaż tych samochodów w USA katastrofalnie spadła — z 60 tys.

sztuk w 1986 roku do 12 tys. sztuk w 1991 roku. Ale czy czytelnik zetknął się sam z problemem „niezamierzonego" przyspieszenia w czasie próbnej jazdy? Mało prawdopodobne. Żadnemu z ekspertów, którzy sprawdzali ten samochód, nie udało się odtworzyć tego, co było przedmiotem skarg. Jednakże ta percepcja nadal się utrzymuje.

W swoim czasie Audi zamieszczał reklamy przedstawiające wyniki porównań jego samochodów z podobnymi samochodami produkowanymi przez firmy Mercedes-Benz i BMW. Jak z nich wynika, niemieccy eksperci ocenili samochody Audi wyżej zarówno od Mercedesów, jak i od BMW.

Czy czytelnik w to uwierzył? Zapewne nie. Czy to jest prawda? A jakie to ma znaczenie?

Marketing to nie walka na wyroby. To walka na percepcje.

5. Prawo koncentracji

Najważniejszą sprawą w marketingu jest zawładnięcie jakimś wyrazem w świadomości potencjalnych klientów.

Firma może osiągnąć niewiarygodne powodzenie, jeżeli potrafi zawładnąć jakimś wyrazem w świadomości potencjalnych klientów. Nie wyrazem skomplikowanym. Nie wymyślnym. Najlepsze są wyrazy proste, zaczerpnięte wprost z potocznego słownika.

Jest to prawo koncentracji. „Wypala" się w umyśle hasło, ograniczając się do jednego wyrazu lub pojęcia. Jest to najwyższa ofiara, jaką można złożyć na ołtarzu marketingu.

Federal Express zdołał wprowadzić do umysłów swoich potencjalnych klientów wyraz „nocą", bo zrezygnował z całej gamy swoich usług i skoncentrował się jedynie na dostawie paczek w ciągu nocy.

W pewnym stopniu prawo pierwszeństwa — lepiej być pierwszym niż lepszym — umożliwia pierwszej marce czy firmie zawładnięcie wyrazem w świadomości potencjalnego klienta. A słowo należące do czołowej firmy jest tak proste, że aż staje się niewidoczne.

Przodująca firma jest właścicielem wyrazu oznaczającego daną kategorię. Na przykład IBM jest właścicielem wyrazu „komputer". Jest to równoznaczne ze stwierdzeniem, że marka stała się nazwą właściwą danej kategorii. „Potrzeba nam maszyny IBM". Czy może powstać jakakolwiek wątpliwość, że idzie o komputer?

Można też sprawdzić zasadność stwierdzenia o pierwszeństwie za pomocą testu skojarzeń wyrazów. Jeżeli danymi są wyrazy komputer, kopiarka, baton czekoladowy

i cola, to najczęściej kojarzą się z IBM, Xeroxem, Hershey's i Cocą.

Przezorny przywódca pójdzie dalej, by umocnić swoją pozycję. Heinz jest właścicielem wyrazu „ketchup". Poszedł jednak dalej, żeby wyodrębnić najważniejszą cechę swojego ketchupu. „Najpowolniejszy ketchup" to sposób, w jaki firma przejmuje na własność cechę gęstości. Własność wyrazu „powolny" ułatwia Heinzowi utrzymanie 50% udziału w rynku.

Jeżeli się nie zajmuje pierwszego miejsca, to wyraz musi dotyczyć bardzo wąskiego zagadnienia. Jeszcze ważniejsze jest to, żeby wyraz był w danej kategorii do naszej wyłącznej dyspozycji.

Nie trzeba być lingwistycznym geniuszem, żeby wyszukać zwycięski wyraz. Pręgo zaatakował Ragu, zajmujące na rynku sosów do spaghetti pierwsze miejsce, i zdobył 27% udziału w rynku, posługując się pomysłem zapożyczonym od Heinza. Pręgo stosuje wyraz „gęstszy".

Najskuteczniejsze są wyrazy najprostsze i wskazujące na korzyści wynikające ze stosowania danego wyrobu. Niezależnie od tego, jak skomplikowany jest ten wyrób, jak skomplikowane są potrzeby rynku, zawsze lepiej koncentrować się na jednym wyrazie lub jednej korzyści, a nie na dwóch, trzech czy czterech.

Występuje też „efekt aureoli". Jeśli zdecydowanie podkreśli się jedną korzyść, to potencjalny klient prawdopodobnie przypisze nam inne. „Gęstszy" sos do spaghetti kojarzy się z wysoką jakością, odżywczymi składnikami, wartością i tak dalej. „Bezpieczniejszy" samochód kojarzy się z lepszą konstrukcją i wykonaniem.

Niezależnie od tego, czy działały z rozmysłem, czy nie, największe sukcesy odniosły te firmy (marki), które zawładnęły jakimś wyrazem w umyśle potencjalnego klienta (niektórych wyrazów, jak „fahrvergnugen", tzn. przyjemny do jazdy, Volkswagena nie warto mieć na własność). Oto kilka przykładów:

Crest ... ubytki Mercedes... technika BMW... prowadzenie Volvo... bezpieczeństwo Domino... dostawa do domu Pepsi-Cola ...młodość.

Wyrazy odnoszą się do rozmaitych spraw. Mogą kojarzyć się z korzyściami (zapobieganie ubytkom), usługami (dostawa do domu), określoną grupą odbiorców (młodzi ludzie) albo wielkością sprzedaży (ulubiona marka).

Chociaż podkreślaliśmy, że wyrazy utrwalają się w umyśle, nic nie trwa wiecznie. Przychodzi czas, kiedy firma musi zmienić wyraz. Nie jest to zadanie łatwe. Ostatnio historia Lotus Development Corporation wskazuje na istotę problemu.

Przez wiele lat Lotus był właścicielem wyrazów „arkusz kalkulacyjny". „Lotus 1-2-3" i „arkusz kalkulacyjny*' były synonimami. Jednakże w świat arkuszy kalkulacyjnych wkroczyła konkurencja, a jego potencjał rozwojowy jest ograniczony. Lotus, tak jak inne firmy, chciał się rozwijać. W jaki sposób firma mogła wyjść poza swoją jedyną dziedzinę?

Konwencjonalne rozwiązanie polega na rozwijaniu się we wszystkich kierunkach. Tak zrobiły IBM i Microsoft. W istocie Lotus również w konwencjonalny sposób rozszerzył swój asortyment, kupując oprogramowanie edytorów AmiPro i wprowadzając na rynek kilka nowych rodzajów oprogramowania. Następnie Lotus dokonał przegrupowania, koncentrując się na nowej koncepcji groupware, oprogramowania dla komputerów osobistych, połączonych w sieci.

Lotus był pierwszą firmą, której udało się opracować skuteczne oprogramowanie sieciowe do komputerów osobistych. Jeżeli wszystko się uda, z czasem firma zawładnie kolejnym wyrazem w umysłach jego potencjalnych klientów.

W odróżnieniu od Microsoftu, obecnie Lotus jest firmą, którą cechuje koncentracja. Lotus może w dalszej przyszłości zdobyć silną pozycję w dziedzinie oprogramowania, chociaż nie stanie się to z dnia na dzień. To, co zdołał zyskać Federal Express dzięki wyrazowi „nocą", a Volvo dzięki wyrazowi „bezpieczeństwo", Lotus Development Corporation może zyskać dzięki wyrazowi „groupware".

Nie można zabrać cudzego wyrazu. Prawdopodobnie swoje powodzenie Lotus zawdzięcza temu, że wyraz „groupware" nie należał do żadnej innej firmy. Ponadto w tej dziedzinie występuje silna tendencja do tworzenia sieci komputerowych. (Ponad połowa wszystkich komputerów firmowych jest połączona w sieci. Powstał nawet nowy magazyn pod nazwą „Network Computing" — „Informatyka sieciowa".) Wiele przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z korzyści wynikających z posiadania na własność wyrazu lub koncepcji (często nazywanych „wizją korporacji"), ale zaniedbują działania zmierzające do tego, by zawładnąć jakimś wyrazem, zanim to zrobi ktoś inny.

W marketingu nie powinno się porzucać własnego wyrazu, aby zdobyć inny, należący już do innych firm. Tak było w przypadku Atari, właściciela wyrazów „gry wideo". Gdy okazało się, że jest to przelotna moda, w 1982 roku firma zmieniła kierunek działania. Chciała, żeby nazwa „Atari" jednoznacznie kojarzyła się z komputerem. Szef Atari, James Morgan, jasno to wyraził: „Siła Atari, związana z jego nazwą, jest jednocześnie jego słabością. Atari musi zmienić swój wizerunek i rozszerzyć definicję swojej działalności na elektroniczne wyroby konsumpcyjne".

Niestety, wyraz, którym w swojej strategii chciał zwładnąć J. Morgan, należał do wielu innych firm, w tym do Apple i IBM. Dywersyfikacja Atari przyniosła katastrofalne skutki. Ironia polega na tym, że inna firma, która pojawiła się w 1986 roku, przejęła koncepcję, którą Atari porzucił. Firmą tą jest Nintendo, mające obecnie 75% udziału w wielomiliardowym rynku gier komputerowych. Kto wie, gdzie dzisiaj plasuje się Atari?

Istotą marketingu jest zawężanie pola działania. Nabiera się siły, gdy ogranicza się zakres swoich operacji. Nie można być symbolem jednej rzeczy, jeżeli się ugania za wszystkimi. '

Niektóre firmy godzą się z koniecznością zawężania działalności, ale czynią to w sposób skazany na niepowodzenie. „Zajmiemy się jedynie tym segmentem rynku, w którym sprzedaje się wyroby wysokiej jakości. Nie będziemy wchodzić w dolne segmenty, gdzie kładzie się nacisk na niską cenę". Problem polega na tym, że klienci nie uwierzą, chyba że w ogóle ograniczy się działalność jedynie do wyrobów o wysokiej cenie, tak jak to robią Mercedes-Benz i BMW.

General Motors usiłował sprzedawać wysoką jakość we wszystkich markach swoich samochodów. Najnowszym sloganem korporacji jest: „Wprowadzamy jakość na drogi". Każdy wyrób GM jest opatrzony „Znakiem doskonałości". Zgadnijmy, co robią u Forda? Dokładnie to samo. Reklamy Forda głoszą: „Jakość to zadanie nr 1". U Chryslera Lee Iacocca oświadczył: „Nie chcemy być najwięksi, chcemy być najlepsi". (Czy naprawdę ktoś uwierzy, że Iacocca nie chce być największy?)

To wszystko robi wielkie wrażenie wewnątrz korporacji. Totalna jakość droga do wielkości. Jest to wspaniały temat przewodni na naradach dealerów, zwłaszcza przy dźwięku trąb i pokazach baletowych. Ale poza korporacją hasło rozsypuje się. Czy jakakolwiek firma mówi o sobie, że nie troszczy się o jakość? Oczywiście, że nie. Wszyscy troszczą się o jakość, jednak w praktyce nikt tego nie robi.

Nie można ograniczyć prawa koncentracji do jakości czy do jakiejkolwiek innej koncepcji, która nie znajduje swego przeciwstawienia. Nie można zająć pozycji uczciwego polityka, gdyż nikt nie chce zająć przeciwnej pozycji (chociaż znalazłoby się do tego wielu kandydatów). Można jednak zająć pozycję kandydata popierającego korporacje albo kandydata popierającego robotników i natychmiast zostać za takiego uznanym, bo istnieje też poparcie dla przeciwnej strony.

Gdy znajdzie się wyraz, na którym chce się koncentrować, trzeba od gonić prawników. Chcą opatrzyć prawem autorskim wszystko, co się publikuje. Sztuka polega na tym, żeby inni też korzystali z naszego wyrazu (jeśli się ma być przywódcą, trzeba mieć stronników). Lotusowi pomogłoby, gdyby inne firmy przyłączyły się do oprogramowania grupowego. Zwiększyłoby to znaczenie tej kategorii, a przywództwo Lotusu sprawiałoby jeszcze większe wrażenie.

Kiedy już się ma swój wyraz, trzeba włożyć wiele wysiłku w jego ochronę na rynku. Dobrym tego przykładem jest BMW. Przez wiele lat BMW był „najlepszą maszyną do prowadzenia". Ale następnie firma postanowiła rozszerzyć asortyment i, idąc śladami Mercedesa, zaczęła produkować duże samochody serii 700. Pojawił się jednak problem: czy salon na kołach może być najlepszą maszyną do prowadzenia? Nie tylko, że nie czuje się drogi, ale przy okazji podważa wiarygodność reklamy o jakości prowadzenia. Sprawy zaczęły iść gorzej. Na szczęście BMW znowu wprowadził mniejszy model i może kłaść nacisk na ,jakość prowadzenia". Firma odzyskała swoją koncentrację.

Prawo koncentracji dotyczy wszystkiego, co się sprzedaje łub do czego się zniechęca; Na przykład do narkotyków. Krucjata antynarkotykowa w telewizji i prasie cierpi na brak koncentracji. Reklama antynarkotykowa jest rozproszona.

Mogłoby się wydawać, że władze antynarkotykowe (w skład których w końcu wchodzą zawodowcy) nauczą się czegoś od amatorów walczących w sprawie aborcji. Obie strony w tej walce skoncentrowały się na pojedynczych, potężnych koncepcjach: prawa do życia i prawa do wyboru.

Władze antynarkotykowe powinny zrobić to samo — skoncentrować się na jednym, potężnym wyrazie lub zwięzłym haśle. Kampania antynarkotykowa powinna doprowadzić do tego, żeby narkotyki stały się tym, czym są dzisiaj papierosy — czymś nie do przyjęcia w towarzystwie. Jednym z takich wyrazów mogłoby być określenie ostatecznego niepowodzenia — „przegrany". Skoro przez używanie narkotyków traci się wszystko (pracę, rodzinę, szacunek dla samego siebie, wolność, życie), bardzo pożyteczne mogłoby okazać się hasło: „Narkotyki są tylko dla przegranych", zwłaszcza w przypadku osób używających narkotyków dla towarzystwa, bardziej troszczących się o swoją pozycję towarzyską niż o to, żeby odczuwać skutki ich zażywania.

Prawo koncentracji, jedno z praw marketingu, mogłoby przyczynić się do rozwiązania jednego z największych problemów naszego społeczeństwa.

6. Prawo wyłączności.

Jeden wyraz nie może w świadomości potencjalnego klienta kojarzyć się z dwoma firmami.

Jeżeli w świadomości potencjalnego klienta jakiś wyraz lub pojęcie kojarzą się z konkurentem, to próby przejęcia tego wyrazu na własność skazane są na niepowodzenie.

Jak wspomnieliśmy, wyraz „bezpieczeństwo" należy do Volvo. Wiele innych firm samochodowych, w tym Mercedes-Benz i General Motors, usiłowało prowadzić kampanie reklamowe oparte na wyrazie „bezpieczeństwo". Jednakże nikomu oprócz Volvo nie udało się dotrzeć do umysłów potencjalnych klientów z hasłem dotyczącym bezpieczeństwa.

Historia Atari wykazała nieskuteczność prób wejścia na teren komputerów domowych, zajęty przez zasiedziałych konkurentów. Możliwa była odmiana pod nazwą „komputer do gier", gdyż wykorzystywałaby fakt postrzegania Atari jako twórcy gier komputerowych. Ale nic więcej. Komputer domowy jest domeną Apple'a, Commodore i innych firm.

Mimo znanych przypadków niepowodzeń, wiele firm nadal narusza prawo wyłączności. Nie da się zmienić poglądów klienta, kiedy się już na coś zdecydował. Często nawet umacnia się pozycję konkurenta, nadając większe znaczenie jego koncepcji.

Federal Express odszedł od wyrazu „nocą" i usiłuje odebrać DHL wyrazy „Wszędzie na świecie'*. Na kopertach Federal Express widniał napis: „List dostarczany przez noc". Obecnie znajduje się na nich napis: „List FedEx". Jego reklamy już nie głoszą: „Jeżeli to koniecznie musi tam być już jutro rano". Ostatnio w reklamach Federal Express pojawia się wyrażenie: „Wszędzie na świecie".

Wiąże się z tym najważniejsze pytanie: czy wyrażenie „Wszędzie na świecie" będzie kiedykolwiek należało do Federal Express? Zapewne nie. Ma ono innego właściciela: Ogólnoświatowy Ekspres DHL. Jego koncepcja to: szybciej dotrzeć do coraz większej liczby miejsc na świecie. Federal Express, aby osiągnąć powodzenie, musi ograniczyć swoje pole koncentracji w porównaniu z DHL. Nie uda mu się to, jeżeli będzie próbować w umyśle potencjalnego klienta zawładnąć tym samym wyrażeniem.

Inny przykład zmasowanego dążenia do przejęcia cudzego wyrazu można znaleźć w świecie królików — a ściśle mówiąc, u różowego królika baterii Energizer, usiłującego przejąć koncepcję „długotrwałości" od Duracell. Niezależnie od liczby królików wprowadzanych do boju przez Eveready, Duracell nadal zdoła zachować wyraz „długotrwały". Duracell pierwszy dotarł do umysłów i przejął tę koncepcję na swoją rzecz. Została ona nawet zawarta w części nazwy firmy, gdyż „durable" oznacza „trwały".

W pułapkę taką często wpędza marketingowców cudowna rzecz, zwana badaniami. Zatrudnia się armię badaczy, prowadzi wywiady grupowe, zestawia kwestionariusze — i otrzymuje półtorakilogramowe sprawozdanie zawierające wykaz życzeń użytkowników, dotyczących jakiegoś wyrobu lub usługi. Jeżeli więc ludzie tego chcą, trzeba im to dać.

Jaki jest największy kłopot, jaki ludziom sprawiają baterie? Wyczerpują się w nąjnieodpowiedniejszym momencie. A więc jaka jest najważniejsza cecha baterii? Oczywiście, długotrwałość. Jeżeli ludzie chcą długotrwałych baterii, to właśnie to powinniśmy reklamować. Słusznie? Niesłusznie.

Specjaliści badań marketingowych nigdy nie mówią, że dana koncepcja już należy do innej firmy. Wolą raczej zachęcać swoich zleceniodawców do organizowania wielkich

kampanii reklamowych. Według nich, jeżeli wyda się dość pieniędzy, to można przejąć pomysł. Słusznie? Niesłusznie.

Jakiś czas temu Burger King wszedł na tę śliską ścieżkę, z której nie całkiem zdołał zejść. Badanie rynku wykazało, że najpopularniejszą cechą szybkiej żywności była „szybkość". (Nie stanowiło to dużej niespodzianki.) A więc Burger King zrobił to, co robi większość dzielnych marketingowców. Zwrócił się do swojej agencji reklamowej i powiedział: „Jeżeli ludzie chcą szybkości, to w naszych reklamach powiemy im, że jesteśmy szybcy".

W badaniu tym przeoczono fakt, że już postrzegano MacDonalda jako najszybszą sieć hamburgerową w kraju. „Szybko" należy do MacDonalda. Niezrażony Burger King rozpoczął kampanię reklamową pod hasłem: „Najlepsze jedzenie na szybkie czasy". Program szybko okazał się katastrofą. Zerwano umowę z agencją reklamową, wyrzucono kierownictwo firmy, sprzedano ją, ale nie zahamowano spadku.

Za naruszenie prawa wyłączności wielu ludzi zapłaciło wysoką cenę.

(…)

9. Prawo przeciwieństwa.

Jeżeli zmierzamy do drugiego miejsca, to naszą strategię wyznacza ten, kto zajmuje pierwsze.

W sile tkwi słabość. Zapaśnik wykorzystuje siłę swojego przeciwnika, by ją obrócić przeciw niemu. Podobnie może uczynić firma. Jeżeli chcemy się umocnić na drugim miejscu, to przeanalizujmy sytuację firmy znajdującej się przed nami. Na czym polega jej siła? W jaki sposób przekształcić tę siłę w słabość?

Musimy odkryć, na czym polega istota przywódcy, a następnie przedstawić potencjalnemu klientowi jej przeciwieństwo. Inaczej mówiąc: nie starajmy się być od niego lepsi, starajmy się być inni. Często jest to konflikt między parweniuszem a starą, wiarygodną firmą.

Coca-Cola liczy sobie 100 lat. W całej historii firmy jedynie siedmiu ludzi znało recepturę wyrobu, schowaną w kasie pancernej w Atlancie. Coca-Cola jest starym, uznanym wyrobem. Jednakże korzystając z prawa przeciwieństwa Pepsi-Cola odwróciła istotę Coca-Coli, żeby stać się wyrobem wybieranym przez młode pokolenie: pokolenie Pepsi.

Kiedy się patrzy na nabywców wyrobów określonej kategorii, widzi się dwa rodzaje ludzi: tych, którzy chcą kupować w przodującej firmie, i tych, którzy nie chcą kupować w takiej firmie. Potencjalny nr 2 jest atrakcyjny dla tej drugiej grupy.

Inaczej mówiąc, ustawienie się w opozycji do przywódcy odbiera klientów wszystkim pozostałym konkurentom, oczywiście poza przywódcą. leżeli starzy ludzie piją Coca-Colę, a młodzi Pepsi-Colę, to nie ma kto pić Royal Crown.

Jednakże zbyt wielu potencjalnych nr 2 stara się naśladować przywódcę. Zazwyczaj jest to błąd. Należy przedstawiać siebie jako wybór alternatywny.

„Time" zdobył reputację dzięki barwnemu stylowi pisania. Wobec tego „Newsweek" odwrócił sprawę i skoncentrował się na zwięzłym stylu: „Oddzielamy fakty od opinii". Inaczej mówiąc, „Newsweek" zamieszcza opinie w kolumnach redakcyjnych, a nie w informacyjnych.

Niekiedy trzeba być brutalnym. Producent „Scope", płynu do płukania ust o przyjemnym smaku, przylepił konkurencyjnej „Listerine" etykietkę „oddechu o zapachu lekarstwa".

Nie wystarczy jednak atakowanie konkurencji. Prawo przeciwieństwa jest bronią obosieczną. Trzeba skupić się na słabości, którą potencjalny klient łatwo dostrzeże. (Wystarczy powąchać „Listerine", by wiedzieć, że jest to szpitalny zapach.) Następnie trzeba obrócić nóż w ranie („Scope to płyn do ust o miłym zapachu, który zabija zarazki").

W dziedzinie płynów do ust natrafiamy także na interesujący przykład daremnej próby naśladowania przywódcy. W 1961 roku firma Johnson & Johnson wprowadziła na rynek płyn „Micrin", skupiając uwagę na jego „naukowych" zaletach. W ciągu kilku miesięcy „Micrin" zajął drugie miejsce na rynku. Jednakże zwalczający zarazki „Listerine" również był marką „naukową". Kiedy więc w 1965 roku Procter & Gamble wprowadził „Scope", miał do swojej dyspozycji alternatywną pozycję. „Scope" doszedł do drugiego miejsca. W 1978 roku, kiedy Johnson & Johnson wycofał się z produkcji płynów do ust, udział „Micrin" w rynku spadł do 1%.

Gdy w USA pojawiło się piwo Becka, firma miała problem. Nie mogło to być pierwsze importowane piwo (ten tytuł przypadł Heinekenowi) ani nie mogło to być pierwsze importowane niemieckie piwo (tym było Loewenbrau). Beck rozwiązał problem, zmieniając pozycję Loewenbrau. „Próbowałeś niemieckiego piwa najpopularniejszego w USA. Teraz spróbuj niemieckiego piwa najpopularniejszego w Niemczech".

Obecnie piwo Becka zajmuje drugie miejsce w Ameryce wśród piw importowanych z Europy. (W przypadku piwa Amerykanie mają większe zaufanie do gustów niemieckich niż do własnych.) Jest to wyjątkowy przykład obalenia prawa pierwszeństwa i doprowadzenia do zmiany wyobrażeń. (Wszystko to dzisiaj ma już tylko charakter rozważań teoretycznych, bo obecnie piwo Loewenbrau warzy się w Ameryce.)

W miarę starzenia się wyrobu, często nabiera on pewnych negatywnych cech. Szczególnie odnosi się to do leków. Weźmy na przykład aspirynę, lek wprowadzony na rynek w 1899 roku. W wyniku tysięcy badań nad aspiryną nieuchronne było wykrycie, iż lek ma również pewne wady. Na przykład stwierdzono wypadki krwawienia żołądka, i to akurat w chwili odpowiedniej do wprowadzenia na rynek w 1955 roku „Tylenolu".

W związku z rozgłosem, jaki nadano „krwawieniu żołądka", „Tylenol" szybko zdołał się przedstawić jako alternatywa. Reklama głosiła: „Dla milionów, które nie powinny zażywać aspiryny". Dzisiaj „Tylenol" wyprzedza aspirynę i jest najlepiej sprzedawanym wyrobem w amerykańskich aptekach.

„Stolicznaja" zdołała przylepić etykietkę „fałszywych rosyjskich wódek" amerykańskim wódkom, takim jak Smirnoff, Samovar i Wolfschmidt, wskazując, że produkuje się je w takich miejscowościach, jak Hartford (Connecticut), Schenley (Pennsylvania) i Lawrenceburg (Indiana). „Stolicznaja" pochodzi z Petersburga (Rosja), a zatem tylko ona jest autentyczna.

Negatywne stwierdzenie, jeżeli ma odnieść skutek, musi brzmieć prawdziwie. Jednym z klasycznych przykładów negatywnego stwierdzenia jest reklama porcelany stołowej

Royal Doulton, mówiąca o głównym amerykańskim konkurencie firmy. Tekst głosił: „Royal Doulton, porcelana z Stoke-on-Trent w Anglii, przeciw Lenoxowi, porcelanie z Pomony w New Jersey". W reklamie wykorzystano fakt, że wielu ludzi uważało Lenox za porcelanę importowaną. Przez ustawienie Lenoxa tam, gdzie rzeczywiście było jego miejsce, tzn. w Pomonie w New Jersey, Royal Doulton zdołał przedstawić się jako „prawdziwa angielska porcelana". Większości ludzi trudno było wyobrazić sobie rzemieślników produkujących cienką białą porcelanę w mieście o kiepsko brzmiącej nazwie Pomona w New Jersey. (Kiedy ludzie w Anglii zobaczyli tę reklamę, skręcali się ze śmiechu. Okazuje się, że Stoke-on-Trent jest równie podupadłym miastem, jak Pomona.)

Marketing często jest wojną o prawowite pochodzenie. Pierwsza marka, która opanuje umysły klientów, często może przedstawiać swoich konkurentów jako pretendentów z lewego łoża.

Skuteczny nr 2 nie może sobie pozwolić na nieśmiałość. Jeżeli przestanie koncentrować się na przywódcy, naraża się na szkody wyrządzone nie tylko przez niego, ale i przez całą resztę stada. Weźmy smutną historię Burger Kinga w ostatnich latach. Ostatnie lata były ciężkie dla nr 2 w hamburgerach. Firma przeżyła wiele zmian kierownictwa, nowych właścicieli i całą defiladę agencji reklamowych. Nie trzeba prowadzić wielu badań, żeby stwierdzić, z czego wynikły trudności.

Najlepsze lata Burger Kinga były wtedy, kiedy atakował. Zaczął od sloganu: „Wybierz sam to, na co masz ochotę", co stanowiło zaczepkę wobec stosowanej przez MacDonalda masowej produkcji hamburgerów. Następnie uderzył w MacDonalda hasłem „Z rusztu, nie z patelni" i „Whopper jest lepszy niż Big Mac". Wszystko to wzmocniło jego drugą, alternatywną pozycję.

Ale później, z niewiadomych powodów, Burger King przestał zwracać uwagę na prawo przeciwieństw. Stał się nieśmiały i przestał atakować MaeDonałda. Światu przedstawiono: „Herba fajtłapę", „Najlepsze jedzenie na szybkie czasy", „Robimy to tak samo jak ty", „Trzeba łamać reguły" i tak dalej, i tak dalej. Burger King przystąpił nawet do programu przyciągania małych dzieci, głównej podstawy siły MaeDonałda.

Taki sposób postępowania nie zapewnia silnej pozycji nr 2. Jednostkowa sprzedaż Burger Kinga spadła i nigdy nie odzyskała poziomu z czasów, kiedy był w ataku. Burger King popełnił błąd, odchodząc w praktyce od stosowania prawa przeciwieństwa.

10. Prawo podziału.

Jedna kategoria z czasem ulega podziałowi, przekształcając się w dwie lub więcej.

Podobnie jak ameba na szkiełku Petriego, w marketingu poszczególne kategorie wciąż mnożą się przez podział.

Początkowo kategoria jest pojedynczą jednostką. Na przykład komputery. Z czasem kategoria rozpada się na grupy. Komputery stacjonarne, minikomputery, mikrokomputery profesjonalne, komputery osobiste, komputery przenośne, notebooki, komputery pisakowe.

Podobnie jak komputer, samochód początkowo stanowił pojedynczą kategorię. Rynek zdominowały trzy marki (Chevrolet, Ford i Plymouth). Następnie kategoria ulegała podziałowi. Dzisiaj mamy samochody luksusowe, samochody o umiarkowanej cenie i tanie. Duże, średnie i małe. Sportowe, terenowe z napędem na cztery koła, kempingowe i dostawcze.

W sektorze telewizyjnym stacje ABC, CBS i NBC niegdyś obsługiwały 90% widzów. Dzisiaj mamy sieci, niezależne stacje nadawcze, telewizję kablową, telewizję płatną, telewizję publiczną; wkrótce będziemy mieli telewizję interakcyjną.

Podobnie było z piwem. Dzisiaj mamy piwo krajowe i importowane. Wysokiej jakości i popularne. Lekkie, beczkowe i wytrawne. A nawet piwo bezalkoholowe.

Prawo podziału dotyczy nawet krajów (patrz wojna w Jugosławii). W 1776 roku było na świecie około 35 cesarstw, królestw, krajów i państw. Do wybuchu II wojny światowej

liczba ta uległa podwojeniu. W 1970 roku było ponad 170 państw, a dzisiaj jest ich 190.

Spójrzmy na muzykę. Kiedyś była muzyka klasyczna i rozrywkowa. Na muzyce rozrywkowej znał się każdy, kto oglądał „Your Hit Parade" (Twoją paradę przebojów), w której nadawano dziesięć przebojów danego tygodnia. Radio przejęło ten pomysł, nadając „40 najlepszych". Obecnie audycja ta traci rację bytu, bo nie ma już tylko jednej listy.

„Billboard", biblia przemysłu muzycznego, ma 11 odrębnych list przebojów: klasyczną, współczesny jazz, country, crossover, taneczną, latynoamerykańską, jazz, pop, rap, rhytm and blues, rock. A także 11 najlepszych wykonawców w każdej kategorii. W ostatnich latach zaliczali się do nich: Itzhak Perlman, Fourplay, Garth Brooks, Luciano Pava- rotti, Michael Jackson, Mi Mayor Necesidad, Dave Grusin, Enya, Public Enemy, Vanessa Williams i Bruce Springsteen.

Każda grupa jest odrębną jednostką. Każda grupa ma własny powód istnienia. Każda ma własnego przywódcę, rzadko kiedy tego samego, co w pierwotnej kategorii. IBM jest przywódcą w dużych komputerach, DEC w minikomputerach, Sun w mikrokomputerach profesjonalnych i tak dalej.

Wielu szefów korporacji, zamiast starać się zrozumieć tę koncepcję podziału, naiwnie wierzy, że kategorie się łączą. Modnymi słowami w salach konferencyjnych amerykańskich korporacji są „synergizmy" i blisko z nimi spokrewnione „stowarzyszone korporacje". Według „New York Timesa", IBM chce wykorzystać „przewidywane" łączenie się różnych sektorów: telewizyjnego, muzycznego, wydawniczego i informatycznego.

Według „Timesa", „najsilniejszą stroną IBM w przewidywanym łączeniu się sieci kablowych i telefonicznych z producentami komputerów i telewizorów mogłaby być technologia tworzenia ultraszybkich sieci" (zob. rozdział 20: Prawo przesady).

Tak się nie stanie. Kategorie się dzielą, a nie łączą.

Spójrzmy też na nagłaśnianą niegdyś kategorię „usługi finansowe". Zdaniem prasy, w przyszłości miało nie być banków, firm ubezpieczeniowych, maklerów, hipotecznych instytucji pożyczkowych, a jedynie przedsiębiorstwa usług finansowych. Dotychczas tak się jednak nie stało.

Prudential, American Express i inne firmy wpadły w pułapkę usług finansowych. Klienci nie kupują usług finansowych. Kupują akcje, ubezpieczenia na życie albo rachunki bankowe. Wolą też każdą z takich usług kupować w innej Tumie.

Przywódca może utrzymać swoją dominację, stosując inną markę do każdej pojawiającej się kategorii. Tak postąpił General Motors w pierwszych latach z markami Chevroleta, Pontiaca, Oldsmobila, Buicka i Cadillaca (a ostatnio Go i Saturn).

Finny popełniają błąd, próbując przenieść znaną markę w danej kategorii do innej. Klasycznym przykładem jest to, co się przydarzyło Volkswagenowi, firmie, która wprowadziła do Ameryki kategorię małych samochodów. Jej „garbus" był zwycięskim modelem, który zagarnął 67% całego rynku samochodów importowanych do USA.

Volkswagen odniósł tak duży sukces, że uwierzył, iż może upodobnić się do General Motors i sprzedawać większe, szybsze, bardziej sportowe samochody. Zebrał więc wszystkie modele, jakie produkował na rynek niemiecki, i wysłał je do USA. Jednakże, w odróżnieniu od General Motors, posłużył się tą samą marką — Volkswagen — do wszystkich modeli.

Jego reklama, pokazująca pięć różnych modeli, w tym „garbusa", limuzynę 412, Dasher, Thing, a nawet samochód dostawczy, głosiła: „Różne Volksy dla różnych ludzi". Nie trzeba przypominać, że nadal sprzedawali tylko mały samochód — „garbusa".

Volkswagen wymyślił więc na to sposób. Wycofał z amerykańskiego rynku „garbusa" i zaczął sprzedawać nową rodzinę dużych, szybkich, drogich Volkswagenow. Były więc Vanagon, Sirocco, Jetta, Golf GL i Kabriolet. Volkswagen zbudował nawet w Pennsylvanii montownię tych cudownych, nowych samochodów.

Niestety, Volkswagen był nadal postrzegany jako producent małych samochodów. A skoro ludzie nie mogli kupować trwałego, ekonomicznego VW, przerzucili się na Toyotę, Hondę i Nissana. Obecnie udział Volkswagena w rynku nie przekracza 4%.

Volkswagen nie jest małą marką europejską w rodzaju SAABa lub Alfa Romeo. Volkswagen to firma sprzedająca najwięcej samochodów w Europie. Samochody sprzedawane przez VW w USA są takie same jak te, które sprzedaje w Europie. Tylko mentalność ludzi, którzy je kupują, jest inna. W Ameryce Volkswagen znaczy mały i brzydki. Nikt tu nie chce kupować dużego, pięknego Volkswagena (zob. rozdział 4: Prawo percepcji).

Jeden z konkurentów Volkswagena, Honda, postanowił wejść na rynek drogich samochodów. Nie skorzystał z firmowej nazwy Honda, ale wprowadził na rynek luksusową Acurę. Utworzył nawet odrębną sieć dealerską Acury, żeby uniknąć skojarzeń z Hondą.

Acura był pierwszym luksusowym samochodem japońskim w USA. Honda sprzedaje tam dzisiaj znacznie więcej egzemplarzy Acury niż Volkswagen Volkswagenow. Honda ma teraz czołową markę w dwóch kategoriach.

Przywódcy boją się wprowadzać nową markę do nowej kategorii, gdyż obawiają się o los swoich dotychczasowych marek. General Motors z opóźnieniem reagował na kategorię superluksusową ustanowioną przez Mercedesa-Benza i BMW. Jedną z przyczyn była obawa, że nowa marka, przewyższająca jakością Cadillaca, rozwścieczy dealerów Cadillaca.

Z czasem GM próbował podwyższyć kategorię Cadillaca, wprowadzając model Allan te za 54 tys. USD. Był to niewypał. Po co ktokolwiek miałby wydawać takie pieniądze na tak zwanego Cadillaca, skoro sąsiedzi prawdopodobnie myśleliby, że zapłacili tylko jakieś 30 tys. USD? Nie zapewniałoby to odpowiedniego prestiżu.

Lepszą strategią byłoby wprowadzenie przez General Motors nowej marki na rynek Mercedesów. (Mógł odtworzyć klasyczną markę La Salle.)

Ważny jest też wybór odpowiedniego momentu. Można zbyt wcześnie przystąpić do wprowadzania nowej kategorii. W latach 50. pierwszym małym samochodem amerykańskim był Nash Rambler. Jednak koncern American Motors nie miał ani dość odwagi, ani dość pieniędzy, żeby na tyle długo utrzymywać model na rynku, aby ta kategoria mogła się rozwinąć i umocnić.

Lepiej jednak się pospieszyć niż spóźnić. Nie zawładnie się umysłem potencjalnego klienta, jeżeli nie zechce się trochę poczekać na odpowiedni rozwój wydarzeń.

11. Prawo perspektywy.

Marketing przynosi wyniki dopiero w dłuższym okresie.

Gzy alkohol ma właściwości pobudzające, czy hamujące?

Kiedy odwiedzimy jakikolwiek bar czy restaurację w piątek wieczorem po pracy, moglibyśmy przysiąc, że alkohol jest środkiem pobudzającym. Hałasy i śmiechy są przekonującymi dowodami na pobudzające właściwości alkoholu. Jednakże kiedy o czwartej rano zobaczymy, jak kilku klientów barów odsypia na chodniku swoje przyjemne chwile, moglibyśmy przysiąc, że jest środkiem o działaniu hamującym.

Z chemicznego punktu widzenia alkohol działa silnie hamująco. Jednakże na krótko, osłabiając samokontrolę pijącego, działa nań pobudzająco.

Wiele działań marketingowych wywołuje podobne zjawisko. Skutki długookresowe stanowią dokładne przeciwieństwo skutków krótkookresowych.

Czy wyprzedaż zwiększa obroty firmy, czy je zmniejsza? Oczywiście, w krótkim okresie wyprzedaż zwiększa obroty. Jednakże praktyka pokazuje, że w długim okresie wyprzedaże zmniejszają obroty, gdyż uczą klientów, żeby nie kupowali po „normalnych" cenach.

Pomijając fakt, że coś można kupić taniej, co wyprzedaż mówi potencjalnemu klientowi? Otóż mówi, że „normalne" ceny są zbyt wysokie. Po zakończeniu wyprzedaży klienci skłonni są unikać sklepu, który zbyt często je organizuje.

Kierownicy sklepów detalicznych stwierdzają, że aby utrzymać wielkość sprzedaży, muszą niemal bez przerwy prowadzić wyprzedaże. Kiedy się idzie ulicą handlową, nierzadko można zobaczyć w oknach wystawowych kolejnych kilkunastu sklepów wywieszkę: „Wyprzedaż",

Czy programy sprzedaży z bonifikatą samochodów zwiększyły obroty? Coraz wyższe bonifikaty zbiegały się w czasie z coraz mniejszymi obrotami. Sprzedaż amerykańskich pojazdów malała przez pięć kolejnych lat.

Największa firma meblowa w Nowym Jorku, Seam ans, prowadziła wyprzedaż co tydzień. Aż w końcu zbankrutowała.

Nic nie świadczy o tym, że premie dla nabywców zwiększają obroty w długich okresach. Wiele firm dochodzi do wniosku, że musi je stosować co kwartał, żeby utrzymać wyrównany poziom sprzedaży. Z chwilą, kiedy przestają je stosować, obroty spadają. Inaczej mówiąc, wciąż stosuje się bonifikaty nie po to, żeby zwiększyć sprzedaż, ale by zapobiec jej spadkowi. Rabaty to nałóg. Stosuje się je, bo ich zaniechanie jest zbyt bolesne.

Wszelkie formy premiowania, rabatów i wyprzedaży skłaniają klientów do kupowania jedynie wtedy, kiedy natrafią na okazję. A co się dzieje, jeżeli firma w ogóle unika premiowania klientów? W handlu detalicznym największe powodzenie mają firmy, stosujące „niskie ceny na co dzień" —- takie, jak Wal-Mart, K-Mart i szybko rosnące punkty sprzedaży detalicznej należące do hurtowni.

Powszechne stało się stosowanie zmiennych cen, na przykład przez linie lotnicze i supermarkety. Ostatnio jednak Procter & Gamble wykonał śmiały ruch, zmierzający do stosowania jednolitych cen. Może to zapoczątkować nowy trend.

W życiu codziennym istnieje wiele przykładów krótkookresowych zysków i ponoszenia strat w długim okresie. Typowym jest przestępczość. Jeżeli zrabuje się 100 tys. USD w banku i spędzi dziesięć lat w więzieniu, to albo zarobiło się 100 tys. dolarów w jeden dzień, albo po 10 tys. USD rocznie za 10 lat ciężkich robót. Wszystko zależy od punktu widzenia.

Inflacja może na krótko pobudzić gospodarkę, ale w długim okresie prowadzi do recesji (w Brazylii jeszcze tego nie potrafili zrozumieć).

Przejedzenie przynosi krótkotrwałe zadowolenie, ale w długim okresie powoduje otyłość i depresję.

W wielu innych dziedzinach życia (wydawaniu pieniędzy, zażywaniu narkotyków, uprawianiu seksu) długookresowe skutki naszej działalności są dokładnie odwrotne niż krótkookresowe. Dlaczego zatem tak trudno jest zrozumieć, że w marketingu wyniki uzyskuje się w dłuższym okresie?

Weźmy pod uwagę rozszerzanie asortymentu. W krótkim okresie rozszerzanie asortymentu zawsze prowadzi do zwiększenia sprzedaży. Wyraźnie to widać na przykładzie przemysłu piwowarskiego. Na początku lat 70. przeciętny wzrost sprzedaży piwa Miller High Life wynosił 27% rocznie. Powodzeniu Millera sprzyjała kampania pod hasłem „Czas na Millera", zachęcająca robotników do przyznawania sobie pod koniec dnia pracy nagrody w postaci piwa Millera. Jednak później Miller stał się zachłanny i wprowadził w 1974 roku Miller Lite, co samo w sobie było świetnym pomysłem (zob. rozdział 2: Prawo kategorii), ale pogrzebanym przez nazwę związaną z rozszerzaniem asortymentu.

W krótkim okresie możliwe było współistnienie obydwu piw: przeznaczonego dla robotników (High Life) oraz dla młodych menedżerów i profesjonalistów (Lite). Jednakże w długim okresie rozszerzenie asortymentu musiało doprowadzić do podważenia pozycji jednej lub drugiej marki. Szczytowym okresem powodzenia dla Miller High Life był rok 1979, pięć łat po wprowadzeniu Miller Lite. W ciągu tych pięciu lat sprzedaż Miller High Life niemal się potroiła — od 8,6 min baryłek do 23,6 min baryłek. Był to krótkookresowy efekt rozszerzenia asortymentu.

Skutki długookresowe były opłakane. Sprzedaż Miller High Life malała przez trzynaście lat z rzędu, od 23,6 min baryłek w 1979 roku do zaledwie 5,8 min baryłek w 1991 roku. Nieuchronnie nastąpi dalszy spadek.

Także i Miller Lite nie uchronił się od skutków rozszerzania asortymentu. W 1986 roku firma wprowadziła na rynek Miller Genuine Draft („Prawdziwe piwo beczkowe"). Marka szybko zdobyła powodzenie, bo było to pierwsze piwo w nowej kategorii. Niestety, także i ono nosiło nazwę Miller (zob. rozdział: Prawo rozszerzania asortymentu). Historia się powtarza. Pięć lat później sprzedaż Miller Lite osiągnęła poziom maksymalny, a następnie zaczęła się zmniejszać. Kiedy raz rozpocznie się spadek, niemal niemożliwe jest jego zatrzymanie.

Jeżeli się nie wie, czego szukać, to trudno dostrzec skutki rozszerzania asortymentu, zwłaszcza dla menedżerów skupiających uwagę na następnym sprawozdaniu kwartalnym. (Gdyby kula po pięciu latach trafiała w cel, za zabójstwo skazywano by bardzo niewielu kryminalistów.)

Michelob przydarzyło się to samo, co Millerowi. W trzy lata po wprowadzeniu na rynek Michelob Light sprzedaż normalnego Michelob osiągnęła maksymalny poziom, a następnie spadała przez jedenaście lat z rzędu. Dzisiaj łączna sprzedaż czterech gatunków piwa Michelob (normalne, lekkie, wytrawne i ciemne) jest o 25% niższa niż sprzedaż samego normalnego Michelob w 1978 roku, a więc wówczas, gdy wprowadzono Michelob Light.

To samo przydarzyło się Coors. Wprowadzenie Coors Light spowodowało załamanie sprzedaży normalnego Coors, która dzisiaj wynosi jedną czwartą tego, co poprzednio.

Przytrafiło się to nawet królowi piwa. Po corocznym wzroście sięgającym czasów zniesienia prohibicji, w ciągu ostatnich trzech lat z rzędu sprzedaż Budweisera spadała. Przyczyna? Bud Light.

Można by sądzić, że firmy Miller, Coors i Anheuser-Busch musiały rozszerzyć asortyment, bo na rynku zapanowało lekkie piwo. Jeśli wierzyć temu, co się czyta w gazetach, to można by sądzić, że wszyscy piją lekkie piwo. Nieprawda. Dzisiaj, osiemnaście lat po wprowadzeniu na rynek Miller Lite, sprzedaż lekkiego piwa stanowi jedynie 31% sprzedaży piwa ogółem.

W innych dziedzinach marketingu krótko- i długookresowe skutki rozszerzania asortymentu pojawiają się znacznie szybciej. Muijani w 1985 roku wprowadził na rynek odzież pod marką Coca-Coli. Dwa lata później hurtowa sprzedaż osiągnęła 250 min USD. W następnym roku sprzedaż tego asortymentu urwała się praktycznie z dnia na dzień, a nie sprzedane zapasy obciążyły Murjaniego na wiele milionów dolarów.

To, co się stało z odzieżą Coca-Cola, przytrafiło się również Donaldowi Trumpowi. Początkowo Donald odnosił sukcesy. Następnie zaczął rozszerzać działalność, opatrując swoim nazwiskiem wszystko, na co mógł zaciągnąć kredyty w bankach. Co to jest Trump? Hotel, trzy kasyna gry, dwa kondominia, jedna linia lotnicza, jedno centrum handlowe.

Magazyn „Fortune" określił Trumpa jako „inwestora, wyczulonego na przepływy finansowe i wartość aktywów, sprytnego handlowca, obrotnego człowieka interesu". „Time" i „Newsweek" zamieściły jego portret na swoich okładkach.

Dzisiaj Trump ma 1,4 mld USD długów. Przyczyna jego powodzenia w krótkim okresie oraz upadku w długim okresie była ta sama. Rozszerzanie asortymentu.

Może się to wydaje łatwe, ale marketing nie jest grą dla amatorów.

12. Prawo rozszerzenia asortymentu.

Istnieje nieodparte dążenie do coraz szerszego stosowania marki.

Gdyby naruszenie któregokolwiek z przedstawionych przez nas praw stanowiło przestępstwo, wielu menedżerów amerykańskich korporacji znalazłoby się w więzieniu.

Najczęściej naruszanym prawem omówionym w tej książce jest prawo rozszerzania asortymentu. Jeszcze bardziej perfidne jest to, że rozszerzanie asortymentu jest procesem zachodzącym niemal bez świadomego udziału ze strony korporacji. To jak szafy czy szuflady biurka, które same się zapełniają.

Jednego dnia firma ściśle się koncentruje na jednym, bardzo opłacalnym wyrobie, a następnego — ta sama firma rozdrabnia się na wiele wyrobów i...traci pieniądze.

Weźmy IBM. Wiele lat temu, kiedy IBM koncentrował się na dużych komputerach, zarabiał masę pieniędzy. Dzisiaj IBM zajmuje się wszystkim i z trudem równoważy przychody z wydatkami. Na przykład w 1991 roku przychody IBM wynosiły 65 mld USD. Jednakże w ciągu roku firma poniosła straty w wysokości 2,8 mld USD. To niemal 8 min USD dziennie.

Oprócz dużych komputerów, IBM sprzedaje komputery osobiste, komputery pisakowe, mikrokomputery profesjonalne, komputery średniej wielkości, oprogramowanie, sieci, telefony, wszystko. IBM próbował nawet wejść na rynek komputerów domowych za pomocą PC jr.

Po drodze IBM stracił miliony na produkcji kopiarek (sprzedanej Kodakowi), na produkcji central telefonicznych (sprzedanej Siemensowi), na systemach satelitarnych (zlikwidowanych), na sieci Prodigy (kulejącej), na SAA (architekturze zastosowań systemowych), na systemach Top View, Office Vision i OS/2.

Kiedy firma osiąga niewiarygodne powodzenie, nieuchronnie zasiewa ziarna swoich przyszłych problemów. Weźmy Microsoft, firmę odnoszącą największe sukcesy w dziedzinie oprogramowania (chociaż firma jest pięćdziesięciokrotnie mniejsza od General Motors, jej akcje są więcej warte niż akcje GM). Jaka jest strategia Microsoftu? Mówiąc jednym słowem: więcej.

W „Wall Street Journal" stwierdzono niedawno: „Microsoft agresywnie dąży do dominującego udziału w każdej z głównych kategorii programów użytkowych w dziedzinie komputerów osobistych. Michael Maples, szef pionu programów użytkowych Microsoftu, powiada, że Microsoft może osiągnąć nawet 70% udziału w każdej z głównych kategorii tych programów".

Co to przypomina? Przypomina IBM. Microsoft ustawia się jako kolejny IBM, przy wszystkich negatywnych wnioskach, kojarzących się z tą nazwą.

Microsoft zajmuje czołową pozycję w systemach operacyjnych komputerów osobistych, ale ustępuje przywódcom w każdej z następujących głównych kategorii: arkuszach kalkulacyjnych (na czele jest Lotus), procesorach tekstów (WordPerfect) i grafice użytkowej (Harvard Graphics z SPC Software Publishing).

Microsoft rozdyma się, wprowadzając wciąż nowe kategorie, na przykład komputerów pisakowych. Ostatnio Microsoft zakupił Fox Software za 170 min USD, żeby wejść do dziedziny oprogramowania baz danych (o co się założymy, że firma odrzuci nazwę Fox i zmieni ją na Microsoft?).

Widoczne są groźne oznaki słabości w strategii Microsoftu. Na początku 1992 roku „Economist" napisał: „Pan Gates zbiera całą gamę wyrobów, opartych na wspólnej technice, za pomocą których będzie konkurować, praktycznie biorąc, w całym przemyśle oprogramowania: od dużych do małych komputerów i od systemów operacyjnych w technice komputera do programów graficznych, tworzących dowolne obrazy dla menedżerów. Nikomu w przemyśle oprogramowania nie udało się tak złożone zamierzenie — chociaż próbował tego bezskutecznie IBM".

Jeżeli chce się być wszystkim dla każdego, nieuchronnie popada się w kłopoty. Jak powiedział pewien menedżer: „Wolę być silny w jednym miejscu niż słaby wszędzie".

W wąskim znaczeniu rozszerzanie asortymentu polega na przeniesieniu nazwy cieszącego się powodzeniem wyrobu (np. „Sosu A-l do steków") na inny wyrób, który zamierzamy wprowadzić na rynek (np. „Sos A-l do drobiu").

Wydaje się to takie logiczne. „Robimy A-l, świetny sos, który dominuje na rynku steków. Ale ludzie przerzucają się z wołowiny na kurczęta, wprowadźmy więc coś do drobiu. A jaka nazwa będzie lepsza niż A-l? W ten sposób ludzie będą wiedzieć, że sos do drobiu jest dziełem tych samych ludzi, którzy robią ten świetny sos do steków A-l".

Ale marketing jest walką na percepcje, a nie na wyroby. W umyśle klienta A-l nie jest nazwą marki, lecz sosem do steków. Ktoś powiada przy stole: „Podaj mi A-l". Nikt nie pyta: „Jaki A-l?"

Mimo 18 min USD przeznaczonych na reklamę, kampania sosu do drobiu A-l okazała się całkowitym niewypałem.

Istnieje tyle sposobów na rozszerzanie asortymentu, ile jest galaktyk we wszechświecie. Każdego dnia wymyśla się nowe sposoby. W długim okresie i przy poważnej konkurencji, rozszerzanie asortymentu prawie nigdy nie jest skuteczne. Wymyślanie nowych odmian jest popularną formą dążenia do zwiększenia udziału w rynku. Więcej odmian —- większy udział. Brzmi to ładnie, ale nie jest skuteczne.

W 1978 roku, kiedy 7-Up był po prostu lemoniadową nie-colą, firma miała 5,7% udziału w rynku napojów orzeźwiających. Następnie wprowadziła 7-Up Gold, Cherry 7-Up i różne odmiany dietetyczne. Obecnie udział 7-Up w rynku wynosi 2,5%.

Wszędzie, gdzie spojrzymy, zobaczymy rozszerzone asortymenty, co m.in. sprawia, że sklepy są zapchane markami. (Jest 1300 szamponów, 200 płatków zbożowych, 250 napojów orzeźwiających.)

Niezmiennie, palmę pierwszeństwa w dowolnej kategorii dzierży firma, która utrzymuje wiodącą markę i która nie rozszerzyła asortymentu. Weźmy na przykład żywność dla niemowląt. Gerber ma 72% udziału w rynku, znacznie więcej niż Beech-Nut i Heinz, obejmujące szeroki asortyment wyrobów.

Mimo niezbitych dowodów na nieskuteczność rozszerzania asortymentu, firmy nadal to robią. Oto kilka przykładów:

Mydło Ivory. Szampon Ivory?

Cukierki Life Savers. Guma do żucia Life Savers?

Zapalniczki Bic. Bielizna osobista Bic?

Chanel. Chanel dla mężczyzn?

Gin Taqueray. Wódka Taqueray?

Piwo Coors. Woda Coors?

Ketchup Heinza, Żywność dla niemowląt Heinza?

USA Today. „USA Today w TV"?

Obuwie sportowe Adidas. Woda kolońska Adidas?

Odzież Pierre Cardina. Wino Pierre Cardina?

Dżinsy Levisa. Obuwie Levisa?

Colgate-Palmolive: „Chcemy wykorzystać nasze podstawowe marki i przenieść ich nazwy na nowe kategorie wyrobów" (Ed Fogarty, prezes firmy).

Campbell Soup Company: „Wykorzystanie i rozszerzanie marek o wysokiej jakości i powtarzanych zakupach jest zawsze lepsze niż lansowanie nowej nazwy" (David W. Johnson, naczelny dyrektor firmy).

Del Monte: „Wierzymy w koncepcję jednej marki. Będziemy rozciągać nazwę Del Monte na nowe dziedziny" (Ewan MacDonałd, prezes firmy).

Ultra Slim-Fast: „Będą zupy, makarony, przyprawy do sałatek, woda sodowa, soki owocowe i nowy, gęstszy płyn dietetyczny o nazwie Ultra Slim-Fast Plus" (Daniel Abraham, przewodniczący rady nadzorczej).

(Powodzenia i dobranoc, panie przewodniczący.)

Dlaczego naczelne kierownictwo sądzi, że rozszerzanie asortymentu jest skuteczne, mimo niezbitych dowodów, że tak nie jest? Jednym z powodów jest to, że chociaż rozszerzanie asortymentu może prowadzić do przegranej w długim okresie, to w krótkim okresie może jednak przynieść korzyści (zob. rozdział 11: Prawo perspektywy). Kierownictwo jest też zaślepione ogromną lojalnością firmy wobec marki. Jaki byłby inny powód wprowadzenia przez PepsiCo. „Crystal Pepsi", mimo niepowodzenia Pepsi Light i Pepsi AM?

Więcej to mniej. Im firma więcej wytwarza wyrobów, więcej obsługuje rynków, więcej zawiera przymierzy, tym mniej zarabia. Wydaje się, że z mostka kapitańskiego korporacji rozlega się rozkaz: „Cała naprzód we wszystkich kierunkach". Kiedyż wreszcie korporacje się nauczą, że rozszerzanie asortymentu w końcu prowadzi do utonięcia w niepamięci?

Mnie więcej. Jeżeli chcemy dzisiaj odnosić sukcesy, to musimy skoncentrować działania na tym, by zająć trwałą pozycję w umyśle potencjalnego nabywcy.

Co oznacza IBM? Niegdyś oznaczał „duże komputery". Dzisiaj oznacza wszystko, czyli nic.

Dlaczego Sears, Roebuck ma trudności? Bo firma chciała być wszystkim dla wszystkich. Sears odnosił sukcesy w towarach trwałego użytku, zajął się więc towarami nietrwałego użytku, a następnie modą. Firma zatrudniła nawet Cheryl Tiegs. (Czy rzeczywiście modelki kupują spódniczki mini u Searsa?)

Według obiegowej opinii, strategia przedsiębiorstwa polega zazwyczaj na opracowaniu wszechstronnej wizji. Ale czy istnieje jakaś koncepcja lub idea na tyle wielka, żeby objęła wszystkie wyroby i usługi firmy, zarówno znajdujące się już na rynku, jak i planowane na przyszłość?

Według obiegowej opinii, stiategia to namiot. A zatem należy postawić na tyle duży namiot, żeby zmieściło się w nim wszystko, czym ewentualnie chcielibyśmy się zajmować.

IBM stworzył ogromny namiot komputerowy. Nic w dziedzinie komputerów, ani dzisiaj, ani w przyszłości, nie znajdzie się poza namiotem IBM. Jest to recepta na katastrofę. W miarę pojawiania się na arenie informatycznej nowych firm, nowych wyrobów, nowych pomysłów, IBM zostanie zmieciony. Nie można obronić gwałtownie rosnącego rynku, takiego jak komputerowy, nawet jeżeli się jest potęgą finansową jak IBM. Ze strategicznego punktu widzenia konieczna jest znacznie większa selektywność przy wyborze obszaru, na którym chce się ustawić swój namiot.

Strategicznie Generał Motors jest w takiej samej sytuacji jak IBM. GM zajmuje się wszystkim, co ma koła. Limuzyny, samochody sportowe, tanie samochody, drogie samochody, ciężarówki, samochody dostawcze, nawet samochody o napędzie elektrycznym. Jaka jest więc strategia GM? Jeżeli coś się porusza na drodze czy obok drogi, będziemy to doganiać.

Dla wielu przedsiębiorstw rozszerzanie asortymentu jest łatwym wyjściem. Wylansowanie nowej marki wymaga nie tylko pieniędzy, ale także pomysłu. Aby nowa marka osiągnęła powodzenie, musi być pierwsza w nowej kategorii (zob. rozdział 1: Prawo pierwszeństwa). Albo też musi być w opozycji wobec przywódcy (zob. rozdział 9: Prawo przeciwieństwa). Firmy, które czekają, żeby nowy rynek się rozwinął, często przekonują się, że dwa pierwsze miejsca są już zajęte. A więc korzystają ze starej, dobrej metody rozszerzania asortymentu.

Lekarstwem na rozszerzanie asortymentu jest odwaga kierownictwa firmy. Towar, niestety, wciąż deficytowy.

13. Prawo rezygnacji.

Trzeba coś poświęcić, żeby coś zdobyć.

Prawo rezygnacji stanowi odwrotność prawa rozszerzania asortymentu. Jeżeli chce się dzisiaj odnieść sukces, trzeba coś poświęcić.

Zrezygnować można z trzech rzeczy: asortymentu, upatrzonego rynku i ciągłej zmiany.

Najpierw zajmiemy się asortymentem. Gdzie jest powiedziane, że im więcej mamy do sprzedania, tym więcej sprzedamy?

Pełny asortyment jest luksusem dla przegranego. Jeżeli chce się odnieść sukces, trzeba ograniczać, a nie rozszerzać asortyment wyrobów. Weźmy Emery Air Freight. Emery zajmował się lotniczym frachtem towarów. Wszystko można było wysłać za pośrednictwem Emery — małe paczki, duże paczki, przesyłki ekspresowe, przesyłki z opóźnioną dostawą.

Czym zajmował się Federal Express z marketingowego punktu widzenia? Koncentrował się na usługach jednego rodzaju: na ekspresowych małych przesyłkach doręczanych rankiem następnego dnia. Dzisiaj Federal Express jest znacznie większą firmą niż Emery.

Korzyść z rezygnacji ze strony Federal Express polegała na wtłoczeniu do głowy potencjalnego klienta wyrazu „nocą". Jeżeli absolutnie, koniecznie przesyłka musi się znaleźć następnego dnia rano u adresata, wzywa się Federal Express.

A co zrobił potem Federal Express? To samo, co Emery. Zrezygnował ze swojej pozycji jako doręczyciela ekspresowych przesyłek i kupił za 880 min USD od Tiger International filię frachtową Flying Tiger. Obecnie Federal Express jest firmą frachtu lotniczego obejmującą cały świat, bez ogólnoświatowej pozycji. W ciągu zaledwie 21 miesięcy Federal Express stracił 1,1 mld USD na swoich operacjach międzynarodowych.

Marketing to gra polegająca na wojnie umysłów. Jest to walka na percepcje, a nie na wyroby lub usługi. W umyśle potenqalnego klienta Federal Express kojarzy się z firmą dostarczającą przesyłki przez noc. Gdy rynek zmienił się na międzynarodowy, Federal Express stanął przed klasycznym dylematem marketingowym. Czy powinien dążyć do przeniesienia krajowej nazwy na działalność w skali międzynarodowej? Czy też powinien przyjąć nową ogólnoświatową nazwę? Ponadto, jak ma sobie poradzić z DHL, firmą, która pierwsza weszła na rynek międzynarodowy?

Już wystarczająco złe było to, że Federal Express odszedł od koncepcji „nocą". Jeszcze gorzej, że nie zastąpił jej nową.

Eveready przez wiele lat zajmował czołową pozycję w kategorii baterii. Z czasem pojawiła się nowa technika, jak to się zdarza w większości gałęzi. Pierwszą zmianą techniczną, która przekształciła przemysł baterii, było pojawienie się baterii o zwiększonej wytrzymałości (heavy duty). Jak należałoby nazwać baterię o zwiększonej wytrzymałości, gdyby się zajmowało pierwsze miejsce w kategorii baterii? Prawdopodobnie nazwałoby się ją baterią Eveready o zwiększonej wytrzymałości. Tak właśnie postąpił Eveready.

Następnie pojawiły się baterie alkaliczne. Ponownie Eveready nazwał swoje baterie alkaliczne „alkalicznymi bateriami Eveready". Wydawało się to rozsądne.

Ale wtedy P.R. Mallory wprowadził na rynek baterie wyłącznie alkaliczne. Ponadto nadał im lepszą nazwę: Dura-cell. Korzyść z rezygnacji w przypadku Duracell polegała na wbiciu do głowy potencjalnego klienta idei „trwałej baterii" - reklama głosiła, że Duracell jest dwukrotnie trwalszy od Eveready.

Eveready został zmuszony do zmiany nazwy swojej baterii alkalicznej na Energizer. Ale było już za późno. Duracell już objął przodującą pozycję na rynku baterii.

Świat przedsiębiorstw jest zaludniony przez wielkie, wysoce zdywersyfikowane firmy o szerokim profilu i przez małe firmy specjalistyczne, koncentrujące się na wąskiej dziedzinie. Gdyby rozszerzanie asortymentu i dywersyfikacja były skutecznymi strategiami marketingowymi, można by oczekiwać, że firmy o szerokim profilu będą odnosić sukcesy. Ale nie odnoszą. Większość z nich ma trudności.

Firma o szerokim profilu jest słaba. Weźmy na przykład Krafta. Każdy sądzi, że Kraft jest silną marką. Kraft ma 9% udziału w rynku galaretek i dżemów. Ale Smucker's ma 35%. Kraft to znaczy wszystko, a nazwa taka jak Smucker's oznacza jedynie galaretkę albo dżem, bo Smucker's tylko tym się zajmuje. Kraft ma 18% udziału w rynku majonezów, a Hellmans — 42%.

(Kraft istotnie ma jedną najpopularniejszą markę pod względem udziału w rynku. Jednak nosi ona nazwę Philadelphia, a nie Kraft. Serki kremowe Philadelphia mają 70% udziału w rynku takich serków.)

Weźmy sektor handlu detalicznego. Którzy detaliści mają dzisiaj trudności? Domy towarowe. A co to jest dom towarowy? To miejsce, w którym sprzedaje się wszystko. Jest to recepta na katastrofę.

Domy towarowe Campeau, L.J. Hooker i Gimbells stanęły przed sądem upadłościowym. Domy towarowe Ames oraz Hills wszczęły postępowanie upadłościowe. Macy's, do którego należy największy dom towarowy na świecie, wszczął postępowanie upadłościowe.

Zbankrutowały też domy towarowe Interstate. Firma przejrzała swoje księgi i postanowiła skoncentrować się na jedynych wyrobach, które przynosiły jej zysk — na zabawkach. Zmieniła więc nazwę na Toys „aR" Us (Zabawki to my). Dzisiaj Toys „aR" Us sprzedaje w detalu 20% zabawek w kraju. I to z dużym zyskiem. W ostatnim roku obrachunkowym przed ukazaniem się tej książki Toys „aR" Us osiągnął 326 min USD zysku z obrotów w wysokości 5,5 mld USD.

Wiele sieci sklepów detalicznych z powodzeniem stosuje receptę Toys „aR" Us: ścisła koncentracja na starannie dobranym asortymencie. Przykładami są Staples (materiały biurowe) i Blockbuster Video.

Ogólnie biorąc, w handlu detalicznym duże sukcesy osiągnęli specjaliści:

•          The Limited (konfekcja wysokiej jakości dla pracujących kobiet).

The Gap (odzież sportowa dla młodych duchem).

•          Bennetton (odzież wełniana i bawełniana dla młodych, lubiących się bawić ludzi).

•          Victoria's Secret (seksowna bielizna osobista).

•          Foot Locker (obuwie sportowe).

•          Banana Republic (odzież typu „safari").

(Jeżeli sieć sklepów odzieżowych o nazwie Banana Republic potrafi osiągnąć powodzenie, to wiadomo, że żyjemy w epoce specjalistów.)

Zajmijmy się drugim przedmiotem rezygnacji: rynkiem docelowym. Gdzie jest powiedziane, że musimy podobać się wszystkim?

Weźmy dziedzinę coli. Coca-Cola pierwsza zawładnęła umysłami potencjalnych klientów i stworzyła sobie silną pozycję. Na przykład pod koniec lat 50. sprzedawano pięciokrotnie więcej Coca-Coli niż Pepsi-Coli. Co mogła zrobić firma Pepsi-Cola, żeby przeciwstawić się tak silnemu konkurentowi?

Na początku lat 60. Pepsi-Cola w końcu opracowała strategię, opartą na zasadzie rezygnacji. Firma zrezygnowała ze wszystkiego oprócz rynku nastolatków. Następnie w błyskotliwy sposób podbiła ten rynek, angażując do reklamy ówczesnych idoli młodzieży: Michaela Jacksona, Lionela Richiego, Dona Johnsona.

W ciągu jednego pokolenia Pepsi-Cola nadrobiła lukę. Dziś w całych USA sprzedaje zaledwie o 10% mniej coli niż Coca-Cola. (W supermarketach Pepsi-Cola nawet wyprzedza Coca-Colę.)

Mimo powodzenia, zawsze istnieje pokusa powiększenia namiotu. Ostatnio firma jej uległa. Według „Advertising Age": „Pepsi-Cola Company przerosła pokolenie Pepsi. W poważnym zwrocie marketingowym, flagowa Pepsi będzie reklamowana jako napój orzeźwiający dla mas".

Nowym sloganem firmy jest „Trzeba to mieć". W reklamach osoby starsze, jak Yogi Berra i Regis Philbin, piją Pepsi.

Phil Dusenberry z agencji reklamowej BBDO, obsługującej Pepsi, mówi: „Jedyną wadą reklamy Pepsi w przeszłości było to, że trochę zanadto koncentrowano się na młodości. Mogliśmy osiągnąć więcej, gdybyśmy rozszerzyli swoje horyzonty i zarzucili szerszą sieć, by złapać w nią więcej ludzi".

Zdaniem magazynu „Fortune", Coca-Cola jest najpotężniejszą marką na świecie. Kiedy zajmująca dalsze miejsce firma, taka jak Pepsi-Cola, opracowuje wąsko skoncentrowaną strategię, która przybliża ją do pozycji przywódcy, dlaczego miałaby z niej rezygnować?

Istotnie, dlaczego? Istnieje niemal religijna wiara, że szerzej zarzucona sieć łapie więcej klientów, chociaż wiele przykładów świadczy o czymś przeciwnym.

Weźmy na przykład Budweisera. August Busch IV stwierdza: „Przy opracowaniu planu dla Budweisera musimy objąć nim wszystkich w wieku powyżej 21 łat, mężczyzn, kobiety, czarnych i białych".

Spójrzmy na reklamy papierosów, zwłaszcza stare. Niezmiennie przedstawiały mężczyznę i kobietę. Dlaczego? W okresie, kiedy palaczami w większości byli mężczyźni, producenci papierosów chcieli rozszerzyć swój rynek. Mamy mężczyzn, weźmy się więc także za kobiety.

Cóż więc zrobił Philip Morris? Skoncentrował się jedynie na mężczyznach. A następnie skoncentrował się na najbardziej męskim z mężczyzn — na kowboju. Markę nazwano Marlboro. Dzisiaj Marlboro są papierosami o największej sprzedaży na świecie. W USA zarówno mężczyznom, jak i kobietom najwięcej sprzedaje się Marlboro.

Celem nie jest rynek. To znaczy, że pozorny cel naszego marketingu nie jest tożsamy z ludźmi, którzy w praktyce kupują nasz wyrób. Chociaż celem Pepsi-Coli były nastolatki, rynkiem byli wszyscy. Pięćdziesięciolatek, który chce o sobie myśleć, że ma 29 lat, będzie pić Pepsi.

Celem reklamy Marlboro jest kowboj, ale rynkiem są wszyscy. Ilu jest jeszcze kowbojów w Ameryce? Bardzo niewielu. Ale... wszyscy palą Marlboro.

Wreszcie trzeci przedmiot rezygnacji: ciągła zmiana. Gdzie jest powiedziane, że musimy co roku zmieniać strategię w okresie opracowywania planów finansowych?

Jeżeli będziemy chcieli pokonać wszystkie zakręty rynku, na pewno nie „wyrobimy się" i na którymś z nich wypadniemy. Najlepszym sposobem na zajmowanie stabilnej pozycji jest przede wszystkim jej nie zmieniać.

People Express miał znakomitą „wąską" pozycję startową. Była to linia lotnicza świadcząca jedynie podstawowe usługi, która przewoziła pasażerów do mało ciekawych miast za niskie ceny. Ludzie wsiadali na pokład samolotu People Express i pytali: To dokąd dzisiaj lecimy? Było im wszystko jedno dokąd dopóty, dopóki było tanio.

Co zrobił People Express po osiągnięciu powodzenia? Chciał być wszystkim dla wszystkich. Zainwestował w nowe samoloty Boeing 747. Zaczął latać na silnie obciążonych trasach do takich miejscowości, jak Chicago i Denver, nie mówiąc już o Europie. Kupił Frontier Airlines. Zaczął wprowadzać innowacje w rodzaju przedziałów I klasy.

People Express szybko tracił wysokość i zdołał uniknąć upadku jedynie dzięki temu, że został sprzedany liniom Texas Air, które upadły zamiast niego.

Natomiast White Castle nigdy nie zmienił swojej pozycji. Bary White Castle nie tylko wyglądają dzisiaj tak samo jak 60 łat temu, ale także sprzedają takie same hamburgery, po niewiarygodnie niskich cenach. Czy czytelnik uwierzy, że przeciętny bar szybkiej obsługi White Castle osiąga przeciętne obroty 1 min USD rocznie? To więcej niż placówki Burger Kinga i niewiele mniej niż MacDonałda.

Ci, którzy umieją z czegoś zrezygnować, wiele zyskują.

14. Prawo właściwości.

Każdej właściwości odpowiada przeciwna, skuteczna właściwość.

W rozdziale 6 (Prawo wyłączności) wskazaliśmy, że nie można przywłaszczyć wyrazu albo pozycji należących do konkurenta. Trzeba sobie wyszukać własny wyraz. Trzeba wyszukać inną właściwość.

Nazbyt często firma usiłuje naśladować to, co robi przywódca. Rozumowanie jest następujące: „Widocznie wiedzą, co jest skuteczne; próbujmy więc robić coś podobnego". Nie jest to rozumowanie właściwe.

Znacznie lepiej szukać właściwości odmiennej, którą będzie można pobić przodującą firmę. Idzie o przeciwieństwo — podobieństwo będzie nieskuteczne.

Ponieważ Coca-Cola była pierwsza, stała się ulubionym napojem starszego pokolenia. Pepsi skutecznie się ustawiła jako napój młodego pokolenia.

Skoro ubytki należą do Crest, inne pasty unikają ubytków i koncentrują się na innych cechach, takich jak smak, wybielanie, świeżość oddechu, a ostatnio soda.

Marketing to walka na pomysły. Jeżeli więc mamy odnieść sukces, musimy mieć własny pomysł lub właściwość, na których będziemy koncentrować swoje wysiłki. Jeśli tego zabraknie, powinniśmy wyznaczyć niską cenę. Bardzo niską cenę.

Niektórzy powiadają, że nie wszystkie właściwości są sobie równe. Niektóre są dla klientów ważniejsze niż inne. Trzeba się starać przejąć na własność najważniejszą właściwość.

Ochrona przed ubytkami jest najważniejszą właściwością pasty do zębów. Jest to taka właściwość, którą powinno się mieć na własność. Jednakże prawo wyłączności wskazuje na prostą prawdę, że kiedy konkurencja skutecznie przejmie na własność pewną właściwość, to już nie mamy jej do dyspozycji. Musimy się zadowolić skromniejszą właściwością i pogodzić ze skromniejszym udziałem w danej kategorii. Powinniśmy przejąć inną właściwość, podkreślić jej znaczenie i tylko w taki sposób zwiększyć swój udział.

Przez wiele lat IBM dominował w świecie komputerów za pomocą swoich właściwości — „wielki" i „o dużej mocy". Firmy, które chciały przejąć te właściwości, nie osiągnęły powodzenia. RCA, GE, UNI VAC, Burroughs, Honeywell, NCR i Control Data straciły wiele pieniędzy na dużych komputerach. Ale wtedy nowy przybysz z Bostonu wziął się za właściwość „mały". Narodził się minikomputer. Prawdopodobnie śmiano się wtedy w Armonk, bo wiadomo było, że amerykańskie korporacje chcą komputerów wielkich i potężnych. Dzisiaj „małe" urosły do takich rozmiarów, że ogromne imperium dużych komputerów IBM znalazło się w poważnych trudnościach.

Firmą, która nigdy się nie śmieje z nowych właściwości stanowiących dokładne przeciwieństwo cech jej obecnych wyrobów, jest Gillette, największy na świecie producent nożyków do golenia. Jej dominacja opiera się na nożykach o najnowocześniejszej technologii oraz na systemach wkładek. Kiedy francuski parweniusz wprowadził do tej kategorii odmienną właściwość w postaci nożyków jednorazowych, firma mogłaby się śmiać i przytoczyć wyniki badań wskazujących, że Ameryka chce solidnych, drogich maszynek, produkowanych według najnowszej technologii. Ale firma tego nie zrobiła.

Zamiast tego Gillette opracowała własną maszynkę jednorazową, nazwaną Good News (Dobra nowina). Ponosząc wprawdzie duże koszty, Gillette zdołała jednak wygrać wojnę o maszynki jednorazowe. Dzisiaj maszynka Gillette Good News dominuje w kategorii maszynek jednorazowych, która z kolei dominuje na rynku maszynek do golenia. Morał: nie da się przewidzieć wielkości udziału nowej właściwości, a więc nigdy nie należy się śmiać.

Firmie Burger King nie udało się przejąć od Mac-Donalda właściwości „szybki". Co powinien był zrobić Burger King? Wykorzystać cechę przeciwną? Dokładnie przeciwna cecha, „powolny", nie nadaje się do baru szybkiej obsługi (chociaż istnieje pewien związek z „powolnością" w koncepcji „z rusztu", wykorzystanej przez Burger King).

Spacer do najbliższego MacDonalda wystarczy do odkrycia kolejnej właściwości, należącej do tej firmy: „dzieciaki". Jest to istotnie miejsce, do którego dzieci ciągną swoich rodziców, a MacDonald zainstalował huśtawki, żeby to demonstrować. To stworzyło możliwość, która wyraźnie pojawiła się w wojnie między Coca-Colą i Pepsi. Jeżeli dzieciaki należą do MacDonalda, to Burger King miałby możliwość przyciągnięcia do siebie starszych grup, obejmujących także te wszystkie dzieci, które nie chcą być traktowane jak dzieci. Zazwyczaj oznacza to wszystkich w wieku powyżej 10 lat (wcale niezły rynek).

Aby koncepcja taka zadziałała, Burger King musiałby podporządkować się prawu rezygnacji i pozostawić wszystkie małe dzieci MacDonaldowi. Oznaczałoby to pozbycie się huśtawek, a ponadto umożliwiłoby Burger Kingowi przyklejenie MacDonaldowi etykietki „kraina bachorów" (zob. rozdział 9: Prawo przeciwieństwa).

Aby wbić tę koncepcję do głowy potencjalnym klientom, Burger King potrzebuje nowego sloganu. Mogłoby to być „dorośnij". „Dorośnij do smaku Burger Kinga z rusztu".

Nowa koncepcja Burger Kinga wzbudziłaby trwogę w sali konferencyjnej rady nadzorczej MacDonalda, co zawsze jest dobrą wróżbą dla skutecznego programu.

(…)

21. Prawo trendu.

Skutecznych programów nie tworzy się na podstawie chwilowej mody, ale na podstawie trendu.

Chwilowa metoda to fala na oceanie, a trend to przypływ. Podobnie jak fala, chwilowa moda jest bardzo widoczna, ale szybko narasta i szybko znika. Podobnie jak przypływ, trend jest niemal niewidoczny, ale w długim okresie jest potężny.

Chwilowa moda jest zjawiskiem krótkookresowym, które mogłoby być opłacalne, ale nie trwa dostatecznie długo, by firma mogła z niego odnieść poważne korzyści. Niejedna firma, myląc pęd z trendem, zatrudnia liczny personel, kupuje drogie urządzenia produkcyjne i rozbudowuje sieć dystrybucji. (Natomiast moda powracająca to taka, która się powtarza. Na przykład damskie minispódniczki i męskie garnitury dwurzędowe. Kometa Halleya jest taką modą, bo powraca mniej więcej co 75 lat.)

Kiedy moda znika, firma często przeżywa poważny wstrząs finansowy. Typowe jest to, co się przydarzyło Atari. Zobaczmy też, co Coleco Industries zrobiło z „dziećmi z kapuścianej działki" (Cabbage Patch Kids). Te niewyszukane lalki trafiły na rynek w 1983 roku i zaczęły zdobywać powodzenie. Strategia Coleco polegała na wyciśnięciu z nich wszystkiego, co się da.

Sklepy z zabawkami zostały zalane setkami nowości z kapuścianej działki. Długopisami, ołówkami, kredkami, grami, odzieżą. Dwa lata później Coleco osiągnęło 776 min USD przychodów ze sprzedaży i 83 min USD zysku. Potem

„dzieciaki z kapuścianej działki" sięgnęły dna. W 1988 roku Coleco wszczęło postępowanie upadłościowe.

Coleco zginęło, ale „dzieciaki" żyły nadal. Hasbro, który je zakupił w 1989 roku, postępował z nimi znacznie ostrożniej. Dziś zupełnie dobrze się je sprzedaje.

Oto paradoks. Jeżeli ma się do czynienia z szybko rosnącą dziedziną, mającą wszystkie cechy chwilowej mody, to najlepsze, co można zrobić, to ją tłumić. W ten sposób modę się przedłuża, upodobniając ją do trendu.

Można to zaobserwować w sektorze zabawkarskim. Niektórzy właściciele modnych zabawek chcą wszystkiemu nadać ich nazwę. Tak powstaje ogromna fala, która musi się załamać. Kiedy każdy ma żółwia Ninja, to znaczy, że nikt ich więcej nie chce. Żółwie Ninja są dobrym przykładem chwilowej mody, która się szybko załamuje, bo właściciel pomysłu stał się chciwy. Raczej ją podsycał, zamiast tłumić.

Natomiast lalka Barbie jest trendem. Gdy wynaleziono ją wiele lat temu, nie wprowadzono jej do innych dziedzin. W efekcie lalka Barbie stała się długookresowym trendem w przemyśle zabawkarskim.

Najskuteczniejsi artyści estradowi to ci, którzy ograniczają swoje występy. Nie narzucają się. Nie występują wszędzie. Nie nużą nadmiarem obecności. Menedżer Elvisa Presleya, płk Parker, świadomie ograniczał liczbę występów i płyt nagrywanych przez króla rock and rolla. W efekcie każdy koncert Elvisa był wielkim wydarzeniem. (Inna sprawa, że sam Elvis przyczynił się do ograniczania swoich występów wskutek nadmiernego zażywania narkotyków. Podobnie jak Marilyn Monroe i James Dean.)

A zatem zapomnijmy o chwilowej modzie. A jeżeli się pojawi, starajmy się ją przytłumić. Jednym ze sposobów na utrzymanie długofalowego popytu na wyrób jest niepełne jego zaspokojenie. Jednakże w marketingu najlepiej i nąjopłacalniej jest wykorzystywać trend długookresowy.

22. Prawo zasobów.

Pomysł nie ruszy z miejsca bez dostatecznych zasobów finansowych.

Nawet najlepszy na świecie pomysł daleko nie zajedzie bez pieniędzy potrzebnych na jego realizację. Wynalazcy, przedsiębiorcy i pomysłodawcy wszelkiego rodzaju sądzą, że ich dobre pomysły potrzebują jedynie trochę profesjonalnej pomocy marketingowej.

Trudno o coś dalszego od prawdy. Marketing to walka rozgrywana w świadomości potencjalnego klienta. Trzeba pieniędzy, żeby wejść do jego umysłu. I trzeba pieniędzy, żeby w nim zostać, kiedy już się tam trafi.

Dalej się zajdzie z przeciętnym pomysłem i milionem dolarów niż tylko z genialnym pomysłem.

Niektórzy przedsiębiorcy widzą w reklamie rozwiązanie problemu dotarcia do świadomości potencjalnych klientów. Reklama jest kosztowna. Udział USA w II wojnie światowej kosztował 9 tys. USD na 1 minutę. Udział w wojnie wietnamskiej kosztował 22 tys. USD na 1 minutę. Jednominutowa reklama w trakcie transmisji rozgrywek ligi piłkarskiej w Super Bowl kosztuje 1,5 min USD.

Steve Jobs i Steve Wozniak mieli znakomity pomysł. Jednakże to dzięki 91 tys. USD od Mike'a Markkuli istnieje Apple Computer. (Markkula za swoje pieniądze otrzymał jedną trzecią akcji Apple. Powinien był żądać połowy.)

Pomysły bez pieniędzy są bezwartościowe. No, może nie całkiem. Ale trzeba wymyślić sposób, żeby znaleźć pieniądze, a nie żeby uzyskać pomoc w marketingu. Na marketing przyjdzie czas później.

Niektórzy przedsiębiorcy uważają publikacje prasowe za tani sposób dotarcia do umysłów potencjalnych klientów. Uważają je za „bezpłatną reklamę". Otóż publikacje takie nie są bezpłatne. Robocza reguła brzmi: 5-10-20. Mała agencja zażąda 5 tys. USD miesięcznie za promocję wyrobu; agencja średniej wielkości 10 tys. USD miesięcznie; duża agencja 20 tys. USD miesięcznie.

Niektórzy przedsiębiorcy uważają inwestorów kapitałowych za źródło rozwiązania swoich finansowych problemów. Jednakże tylko niektórzy uzyskują w ten sposób potrzebne im fundusze.

Niektórzy przedsiębiorcy uważają amerykańskie korporacje za skłonne i finansowo zdolne do wylansowania ich pomysłów. Życzmy im dużo szczęścia! Będzie im potrzebne. Wielkie firmy bardzo rzadko kiedy podejmują pomysły z zewnątrz. Jedyna szansa to wyszukanie mniejszej firmy i przekonanie jej o zaletach pomysłu.

Pamiętajmy: pomysł bez pieniędzy jest bezwartościowy. Przygotujmy się na to, że w zamian za finansowanie będziemy musieli wiele oddać.

W marketingu bogaci często stają się bogatsi dzięki temu, że mają środki na wtłoczenie swoich pomysłów do głów klientów. Ich problem polega na odróżnianiu dobrych pomysłów od złych oraz na unikaniu wydawania pieniędzy na zbyt wiele wyrobów i zbyt wiele programów (zob. rozdział 5: Prawo koncentracji).

Konkurencja jest zażarta. Wielkie korporacje inwestują duże pieniądze w swoje marki. Procter & Gamble i Philip Morris wydają co roku po przeszło 2 mld USD na reklamę. General Motors wydaje na to 1,5 mld USD rocznie.

Zycie bywa niesprawiedliwe dla małego marketingowca, mającego do czynienia z większymi konkurentami. Weźmy na przykład A&M Pet Products, małą firmę w Houston w Teksasie. A&M wynalazł „zbrylanie" kocich odchodów; był to jeden z największych przełomów w tej kategorii. Pomysł jest prosty. Kiedy koty korzystają z pojemnika na

nieczystości, urządzenie zbryla odchody, które następnie łatwo jest usunąć. Nie ma potrzeby wymiany całego pojemnika.

Marka, nosząca nazwę Scoop Away, odnosiła sukcesy wszędzie, gdzie ją wprowadzono. To szybko zwróciło uwagę Golden Cat Corporation, do której należy najpopularniejsza marka pojemników na odchody, Tidy Cat.

Dostrzegając zagrożenie, Golden Cat wprowadził własną odmianę urządzenia zbrylającego odchody, pod nazwą Tidy Scoop. Firma nie tylko podebrała pomysł A&M, podebrała też część jego nazwy — Scoop. (Jak daleko można się jeszcze posunąć?)

Prawdopodobnie pieniądze zadecydują o tym, kto wygra tę kocią walkę. A kto ma więcej pieniędzy, by wbić pomysł do głowy?

W odróżnieniu od towarów konsumpcyjnych, wyroby techniczne lub zaopatrzeniowe wymagają mniej pieniędzy na marketing, gdyż lista potencjalnych klientów jest krótsza, a środki przekazu tańsze. Nadal jednak potrzeba dostatecznie dużych środków na sfinansowanie wyrobu technicznego, by zapłacić za broszury, demonstracje wyrobu, udział w targach oraz reklamę.

Oto podstawowa zasada: najpierw należy wpaść na pomysł, a potem zdobyć pieniądze, żeby go wykorzystać. Oto kilka możliwych dróg na skróty:

• Można się ożenić z pieniędzmi. Georgette Mosbacher wyszła za mąż w 1985 roku za sekretarza handlu Roberta Mosbachera. Trzy lata później pani Mosbacher kupiła za 31,5 min USD szwajcarską firmę kosmetyczną „La Prairie". Skąd wzięła pieniądze? Od wszystkich. Od inwestorów, od dystrybutorów „La Prairie" w Szwajcarii i Japonii, oprócz środków własnych i męża. W pierwszym roku pod kierownictwem Georgette Mosbacher sprzedaż „La Prairie" wzrosła o 30%. Następnie sprzedała firmę ze sporym zyskiem.

•          Można się rozwieść z pieniędzmi. Frances Lear pojawiła się w Nowym Jorku w wieku 61 lat. Świeżo po rozwodzie z producentem telewizyjnym Normanem Learem, postanowiła założyć magazyn dla kobiet po czterdziestce. Przeznaczyła na to 25 min USD z oczekiwanych 112 min USD odszkodowania od byłego męża. Już piąty numer magazynu „Lear's" miał 350 tys. czytelników.

•          Można znaleźć pieniądze w domu. Donald Trump niczego by nie osiągnął bez milionów tatusia.

•          Można podzielić się swoim pomysłem, udzielając na niego licencji. Tom Monaghan upowszechnił Domino Pizza dzięki agresywnemu programowi licencjonowania pomysłu dostawy do domu.

Dotąd mówiliśmy o mniejszych firmach i ich strategiach zdobywania pieniędzy. A jak z bogatą firmą? W jaki sposób powinna stosować prawo zasobów? Odpowiedź jest prosta: powinna wydawać dostatecznie dużo. W czasie wojny siły zbrojne zawsze grzeszą rozrzutnością. Czy czytelnik wie, ile racji żywnościowych pozostało po operacji „Pustynna Burza"? Bardzo dużo. Podobnie w marketingu. Nie można skąpić na drodze do powodzenia.

Najskuteczniejsi marketingowcy przez dwa albo trzy lata wszystkie zyski ponownie inwestują w marketing.

Pieniądze wprawiają w ruch świat marketingu. Jeżeli chcemy osiągnąć sukces, to musimy znaleźć pieniądze na to, by kółka marketingu się obracały.

Autorzy: Al Ries i Jack Trout

Ważne linki dotyczące autorów:
Nieco o autorach
Pierwsza książka autorów: Positioning: The Battle for Your Mind
Książki autorów przetłumaczone na język polski:

• A. Ries, L. Ries, Wojna marketingu z zarządzaniem, 2010,
• A. Ries, J. Trout, Wojujący marketing. Zwycięskie strategie i kampanie, 2007
• A. Ries, L. Reis, Pochodzenie marek, 2005
• A. Ries, L. Reis, Upadek reklamy i wzlot public relations, 2004
• A. Ries, J. Trout, 22 niezmienne prawa marketingu, 2000
• A. Ries, L. Reis, 22 niezmienne prawa zarządzania marką, 2000
• A. Ries, L. Reis, Triumf i klęska dot.comów, 2000
• A. Ries, Koncentruj się! Strategiczny klucz do przyszłości twojej firmy, 1999
• J. Trout, S. Rivkin, Repozycjonowanie. Marketing w erze konkurencji, zmian i kryzysu, 2011
• J. Trout, Trout o strategii, 2005
• J. Trout, A. Ries, Nowe pozycjonowanie. Najważniejsze osiągnięcia w dziedzinie światowych strategii biznesowych, 2004
• J. Trot, Wielkie Marki. Wielki Kłopot.Jak uczyć się na błędach innych?, 2002
• J. Trout, S. Rivkin, Wyróżniaj się lub zgiń. Jak przetrwać w erze morderczej konkurencji?, 2001
• J. Trot, A. Ries, Marketing do góry nogami, Kraków 1999,
•  

Literatura uzupełniająca:
Philip Kotler - Marketing -- Bardzo dobra biblia o marketingu (w starym stylu)
Philip Kotler - Dziesięć śmiertelnych grzechów marketingu

Multimedia:
Dlaczego potrzebujemy brandingu w smallbiznesie - panel dyskusyjny - branding to nawet ton głosu, którym mówią twoi pracownicy
Al Ries - being better vs being different - bardzo prosty, krótki wykład
Al Ries - People care more about categories than brands - kolejny z serii krótkich wykładów, bardzo interesujący
Al Ries - advertising talk vs people talk - passalong advertising - kolejny fascynujący "raport" Ala Riesa

Zachęcamy do dyskusji na temat podanych w artykule treści
oraz wklejania linków do materiałów multimedialnych.
Redakcja